2019/12/16

弊社代表 清原が『2020年版 日本の専門コンサルタント』で日本の専門コンサルタント100人に選ばれました

弊社代表 清原が『2020年版『日本の専門コンサルタント』』に取り上げられ、日本の専門コンサルタント100人に選ばれました!

 

コンサル100

 
「脱・対処療法」組織の風土改革のため、根本治療を目指すコンサルティングとして、日本のコンサルタント100人の一人としてご紹介いただきました!

 

2018年度版に続き、2度目の掲載です。

 

 

●2020年版『日本の専門コンサルタント』とは?

株式会社 日本コンサルティング推進機構が出版している日本で唯一、専門コンサルタント情報だけを収録した経営者のための実務名鑑です。

  ~各業界・分野・手法別の実力コンサルタント 100人を厳選収録した、経営陣必携の実用書と言われています。

 

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2019/12/18

【経営コラム】人材育成に必要な思考法

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

年末独特の騒々しさが街中すみずみにまで届き始めました。

皆さま、お風邪など召していませんか?

 

日本独特のこの時期にしかない風習は、なんだか滑稽ですね。

 

・忘年会

・大掃除

・年末のあいさつ回り

・年賀状

・年始のあいさつ回り

・新年会

 

「今年もお世話になりました」

「今年もよろしくお願します」

 

私たち日本人はこの時期たった数週間で、こんなにも慌ただしいやり取りや宴会をこなします。

 

しかもその間、誰もがクリスチャンの真似事までしなければならないという、かなりの器用さが求められます。

 

 

いったい、この「今年」という概念は、どこから来ているのでしょう?

なぜ、1月1日を挟んで、「お世話になりました」と「よろしく」を慌ただしく交わさなければならないのでしょう?

 

「1年経てばリセット」

まさか、そんな都合の良い概念はないと思いますが、

時間という概念は、1年でなくとも、1ヵ月もあれば1週間もあり、また、1時間もあれば1分、1秒だってあるはずです。

 

ただ、時間軸に立って、ものごとや関係性を清算したり改めようとする考えは、悪いことでないと思います。

 

とはいえ、ものごとはそれほど単純でなく、いわゆる現代社会の産物である「直線的思考」が優位に立っているのは否めません。

 

実際にビジネスにおいては、その思考法によって、一部の人が周りを引っ張ってきたという事実もあります。

 

 

「直線的思考」とは、

「時間軸はまっすぐに直線的に伸びる」ととらえ、原因や過去についてはこだわらない思考法です。

 

直線にともなって時間が伸びていくので、一見スピード感をもって成長するように見えるのですが、人との関係性もご縁も、その場限りになりがちな考え方です。

そして、同じ失敗を繰り返します。

 

 

私は長年、人材育成に関わり、この考え方を持つ人があまりにも多いことに気づきました。

 

まあ、「拡大」が命題である資本主義においては、ある意味当たり前の考え方なのかもしれません。

 

ですが、そんな現代を果たして「人間にとって幸せか?」と問われると、私は必ずしもそうは思いません。

 

 

 

 

では、ここからが本題なのですが、

 

 

 

上記の「直線的思考」を持つ人。

つまり一見、スピード感があり、爽快で、前向きで、上昇基調の人たちがいる一方で、世の中には違うタイプの考え方をする人もいます。

 

・何度も同じことを繰り返しているように見えても、

・少しずつ改善を加えながら、

・過去を償ったり、

・ほんのわずかな改善や変化を積み上げたりして、

 

”少しだけ角度のあるループ”を描く人です。

 

 

そんな人を、「円環的思考」の持ち主と言います。

 

 

身近な例を挙げます。

例えば、こんな場面をよく見かけませんか?

 

 

週末のファミリーレストラン。

 

幼い子供と、若い夫婦が席について、食事をしています。

 

母親は、自分の幼子のために、息を吹きかけながらスープを冷ましたり、食べやすいようにおかずをスプーンで砕いて、口に運んであげる。

 

子供が、ようやく口をもぐもぐさせ始めると、母親は自分の口にやっと食べ物を入れる。

 

 

一方、父親。

 

そんな様子を意に介さず、さっさと自分だけ食事を済ませ、あとは退屈そうにスマホをいじっている。

あるいは、「自分の手が空いたから」子供の介助をする。

 

 

そして、母親。

 

子供が食事に飽きて、食器で遊びだす。

スプーンを放り投げる。

母親は自分の食事はさておいて、我が子をたしなめながらも、スプーンを拾ってテーブルに置く。

しかし子供は、またしてもそのスプーンを面白がって、放り投げる。

母親はまたテーブルの下に頭を突っ込み、スプーンを拾ってテーブルに置く。

幼子は、さらにまた...

 

 

そんな様子を見ている父親。

「いい加減にしなさい!」と、幼子に怒鳴る。

 

びっくりした幼子は、泣き出す。

父親は、イラつく。

母親は、我が子をなだめる。

 

 

どこにでもあるような風景です。

私もじつは、十数年ほど前は、こんなタイプの父親のひとりでした。

 

 

しかし、ここに、母親の「円環的思考」と、父親の「直線的思考」が如実に現れているような気がするのです。

 

 

直線的思考の人には、「成長の限界」が早いうちに訪れるのではないかと思っています。

 

一本の直線的な道を、まっすぐに同じスピードでひたすら進むことが、成長だと思っているからです。

 

同じことを繰り返すことができない。また、同じ道に戻ることを嫌うからです。

 

彼らの論理から言えば、それは「成長」ではないのです。

自分と同じスピード感でついてこられない人たち、あるいは道を後戻りする人は、「成長していない」と断罪してしまいがちです

 

 

 

一方で、

円環的思考の持ち主は、じっくりと成長し続けることができます

 

子供が食器をテーブルから落とすたびに、

腰を折ってかがみ込み、何度だって、淡々と、食器を拾い上げる。

 

 

このタイプの人たちは、

 

”相手”の成長速度に”自分”を合わせることができるのだと思います。

 

 

一見、あまりにも遅々としていて、前に進んでいるようには見えず、いやむしろ、前にいたところに戻っているように見える。

 

しかし、その人にとって、その行為は「リセット」なのではありません。

 

自分に関わる物事や人が、もっとそれらしく最適に変化をするまで「待つ」ことができる

ということなのだと思います。

 

そのためには、何度だってそこに戻ることができる。

つまり、成長に必要なモノやコトを「積み上げている」のです。

 

 

 

私は、どちらの思考法が良いか悪いかを判断するつもりはありません。

 

 

もちろん、現代社会においてビジネスを成長させるとき、「直線的思考」が優位なのは間違いないでしょう。

 

いちいち前例などに戻ってはいられないことも事実です。

細かなことはさておき、「まずはやってみる」ことが大切なのも、事実です。

 

 

ところが、こと「人を育てる」となると、私は円環的思考が有効だと考えます。

なぜなら、「もう一度、戻ることができる」からです。

 

人間なんて、今日成長したと思ったら、明日はまた元に戻ったように見える。

そんな生き物だからです。

これは、子育てに関わった人なら、誰でも心当たりのある事象だと思います。

 

 

そういう意味で、

人材育成に、「直線的思考」はむしろ邪魔になるでしょう。たとえば、

 

 

「人の成長には時間がかかる」と、口先では言いながら、

「ヤツは使えない」と、まるでモノのようなレッテルを貼る。

 

こうしたタイプのボスの存在は、いまだ少なくない気がします。

まるで「神」にでもなったかのような、全能感(笑)

 

 

あらためて...企業は、長期的に成長をすることが宿命づけられています。

それをまるで忘れてしまったかのような風潮に触れるたび、私は危機感を覚えます。

 

 

人の成長の速度は、人それぞれです。

 

何をもって「成長」と定義づけるのか。まずはそこから整理してみてみてはいかがでしょうか。

 

 

私が「企業の成長には風土改善が大切」といつもお伝えしているのは、こうした背景があるからなのです。

 

 

ヒントは「人の成長を促す環境」にあります。

 

今後もこのコラムで、答えをご一緒に探っていきましょう。

 

 

 

本日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

清原による【経営コラム】も、今年最後となります。

 

皆さま、よいお年をお迎えください。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

「自己の腕前を人に示さないことことこそが、

 

真の腕前である」

 

 

※写真は「日本の専門コンサルタント100(2020年版)」に掲載された、私の紹介記事です。

「専門性の高い組織開発コンサルタント」として、紹介いただきました。

2018年につづき、2度目の掲載です。ますますがんばってまいります。

 

コンサル100

2019/12/16

ミヨシ油脂株式会社様

会社の原点に立ち戻り、理想のリーダーを描くことから始まった社長自らの行動変容。
取り組みはやがて、全社的な風土改善のきっかけとなった。

 

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ミヨシ油脂ロゴ

ミヨシ油脂株式会社様

 


 

ミヨシ油脂株式会社様は、創業以来、事業の中核である、「油脂」の力を活かしたものづくりを通して、「人と人とのつながり」を大切にし、「良きものづくり」を通じて健やかな社会の発展に貢献されてきました。

2019年より3ヵ年の「中期経営計画」をスタートさせ、食品・油化のそれぞれの事業分野で「油脂」のポテンシャルを最大限に引き出し、未来の問題に対処するソリューションの提供を進められています。

今回、代表取締役社長 三木逸郎 様からご自身や組織の課題を共有いただいたのをきっかけに、当社よりアセスメント&サーベイならびにエグゼクティブコーチングを実施させていただきました。
ここでは、当社サービスの導入の検討、実施にいたった背景や導入後の変化、また、新たな取り組みなどについてお話を伺いました。

 

■ミヨシ油脂株式会社 ※東証一部

創業 大正10年11月
・資本金 9,015,191,284円
・事業内容 食品事業としてマーガリン、ショートニング、ラード、粉末油脂、ホイップクリーム、その他食用加工油脂の製造販売。油化事業として、脂肪酸、グリセリン、工業用石鹸、その他工業用油脂、繊維用処理剤、消泡剤、香粧品原料、重金属捕集剤、重金属固定剤、その他各種界面活性剤の製造販売を行う。

 

 

社員からの「会社の方向性が見えない」という声に危機感を覚えた


Q.御社はまず社長である三木様から、このSA(※)プログラムを受けていただきました。
まずご自身から受けてみようと思われたきっかけは何でしたか?
※SAシステムズアプローチ

 

A.当時、私は会社に対し、「なんとなく会社全体に危機感が足りないな」という課題を持っていました。当社は昔から、社員による愛社精神が高い方で、多くの社員から「当社は良い会社」という声が聞かれることもありました。それはたしかに良いことですが、私自身の実際の認識とは少しずれていました。私はどちらかというと、社長に就任する前から、「このままではいけない」という思いをずっと持っていました。
例えば、当時、幹部や管理職をはじめ、社員間で交わされる内容に、少し物足りなさを感じることもありました。市場やお客様ニーズといった“マクロ視点”よりも、どちらかというと、与えられたミッションや目の前の課題に懸命に取り組む“ミクロ視点”での話が多いように感じていたのです。
ですが、何より私の危機感をあおったのは、「会社の方向性が見えない」という声が、一部の社員から挙がっていたということです。そこであらためて気づいたのは、問題は幹部や管理職でなく、社長である自分自身の伝え方や姿勢にあったのだということです。私が常々伝えていたはずの「新たなミヨシ油脂のありたい姿」は、全社的にまだまだ十分に浸透していなかったようです。
この問題の原因の一つには、「社内全体のコミュニケーション不足」があるのではないかと思いました。働き方の変化もあり、一昔前なら、“飲みニケーション”などに代表されるように、悩みを抱えていそうな社員には、先輩社員が気軽に関与できる関係性や機会がありました。ただ、時代の変化にともない、そうした古き良き先輩後輩の関係も希薄になってきています。
私自身も、当社で様々な職種を経験しながら、「組織で仕事をするには、コミュニケーションは絶対に不可欠だ」ということを痛感しています。当社が昔から大切にしてきた「人と人とのつながり」を大切にしていくために、「コミュニケーションを通じた育成を習慣化する」組織文化の土台を、早急に作っていかなくてはいけないと思ったのです。
また、私が自覚していたもう一つの課題は、経営陣がいかに結束し、ありたい姿に会社を導いていくかということでした。役員には、新たな会社の方向性を本当の意味で腹落ちしてもらうことが重要です。そのために、まずは自分が何をすべきかを明確化し、取り組んでいくために、このプログラムを試してみようと思いました。

 

理想は「有言実行率100%の、信頼されるリーダー」


Q.どのような成果を得たいと思いましたか?

 

A.まずは、私の描く理想のリーダー像に近づきたい、というのが目指した成果です。私にとって理想のリーダーとは、一言でいえば「信頼されるリーダー」です。信頼されるリーダーとは、自己実現のための経営ではなく、「社員の幸せを願い、有言実行率100%にコミットし、最後まで関係者を守りぬく」という人物像です。社内的には、身軽に現場に出向いて、社員たちの感性を活かし、イノベーションを推進していきたいとも考えていました。
また、私はもちろんのこと、経営陣が一緒になってこのプログラムを受けることが重要だと感じていました。そうすることで初めて、会社が掲げる理想を、我々自らが体現できるはずです。
当社は現在、創業100周年に向けて、あらためてモノづくりの原点に戻ろうという機運にあります。部門の垣根を越え、新たなモノづくりを実現させ、業界に大きな布石を打てるようなきっかけになればと思っています。そんな時期だからこそ、我々経営陣が、例えば、若い世代の話に耳を傾けながら、彼らの意思をできるだけ経営に反映できるようにしたいと思っています。

 

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自身の課題だけでなく「強み」にも焦点を当てた行動戦略が興味深い


Q.当社サービスの最大の特徴であるアセスメント&サーベイを受け、感じたことを教えて下さい。

 

A.この結果と向き合うことは、正直心地悪く、ショックも大きかったのは事実です。しかし、普段の私が、無意識で起こしている言動を、大いに見直す機会になりました。良かれと思ってやっていることが、当人にとっては必ずしもそうではないこともあるのだ、と。
これを機に、自らの言動を変えていかないといけない、と本気で思うようになりました。例えば、社員の話を傾聴しているつもりでも、相手にとってはそうは映っていないということもあったようです。また、私は普段からアイデアをたくさん出すのが好きなのですが、そんなときも、もっとアイデアに対する意見をきくことや、懇切丁寧な説明が社内に向けて必要だった、ということに気づかされました。自分自身が変わらなければ、周りも変わらないんだと実感しましたね。
中でもたいへん興味深かったのは、そんな私の課題ばかりでなく、強みにも焦点が当てられていたということです。強みをこれまで以上に発揮するにはどうしたら良いのかといった、行動の戦略を立てられました。この視点があったおかげで、今の自分をあらためて認め、自信にすることもできました。

 

自身の行動変容の実証によって、社員との1on1ミーティング実施にいたる


Q.プログラムをきっかけに、新たに取り組まれたことは何ですか?

 

A.当社のありたい姿を実現するために、まずは自身の「行動変容」に取り組みました。
実際、行動変容として取り組んだ項目は、極めてシンプルなものでした。しかし、普段の自分のコミュニケーションパターンは、誰かに指摘されないとほとんど気づきません。ましてや、会社のためとはいえ、社長の言動を指摘してくれる社員は、なかなかいないのが現実です。プログラムの期間は、こうした自らの課題と真正面から向き合うことになりました。
サーベイでも指摘されましたが、社内での私は普段、理論で攻めすぎたり、議論をしかけたりすることが多かったようです。行動変容を始めて、まず変化を感じたことは、「自分が踏みとどまる」ことができるようになったということです。黙って相手の言いたいことを理解しようと、傾聴を心がけるようになりました。そうしたことを積み重ねていくうちに、コミュニケーションをする相手が、心を開いて、さまざまな思いやアイデアを共有してくれることが増えてきました。
また、ちょうど中期経営計画の実行段階に差しかかっていたこともあり、社内で持続可能な取り組みを推進するための、会社の方向性の打ち出し方などについても相談できました。具体的な進捗管理についても、教えてもらった管理方法やツールを駆使しながら、たいへん明確に計画のマネジメントができるようになってきています。
さらに、社内でのコミュニケーションのあり方(会議の目的や成果、継続の可否など)を、例外なく全部署で見直し、「本当にその会議は必要なのか?」という視点で見直しも行いました。最初に役員間で実施し、会議を整理しました。 誰もが言いたくて言い出せなかったような、ムダが削がれたようです。
中でも社内で驚かれたのは、私自身が始めた、社員との「1on1ミーティング」です (*)。これは、私自身がコーチングの効果を実感したからに他なりません。目的は、「社内のコミュニケーションの活性化」のきっかけづくりです。この取り組みをいずれ全社で浸透させて、職場の風通しを良くするのが理想です。たしかに、社長自身が1on1をやることに、社員も当初はびっくりしていました。ときには、社員から経営に対する意見をもらったりもしますが、これらの意見ひとつひとつに耳を傾け、理解を示そうと心がけているおかげで、本音を話してくれる社員が増えていることを実感しています。
*2019年12月時点で12名の社員と1on1ミーティングを実施中。

 

プログラムを通して、心から納得できる企業ミッションを明文化できた


Q.三木社長は、会議のあり方の見直しや1on1、また役員室の物理的な壁を取り払うなど、プログラムと並行して、社内の改革をいくつも断行されていました。この期間を通して、実感した変化や、実践されていることを教えて下さい。

 

A.社内の風通しを良くするために、やれることは何でもやろうと思っていました。実際に役員室の壁も物理的に取り払うことで、役員同士オープンなコミュニケーションが生まれています。
また、教えていただいたマネジメントツールやフレームワークは、特に事業推進や管理方法との親和性が高く、リーダー育成や役員とのコミュニケーションにおいても役に立っています。当初のテーマだった役員との信頼関係の強化についても、今のところ良い変化を実感しています。
さらに、ずっと自分の中で探っていた企業ミッションについて、コーチングを通し、相応しいものが見つかったことは大きかったです。まさに自分の中から引き出してもらった、というのが実感です。それは今の時代の流れにも非常にマッチしていて、納得がいっています。
社長自らがこうしたプログラムを受けていることは、監査役などからも「すごく良いことです」とコメントをいただきました。
幹部からも「自分も受けてみたい」という意見が出ています。このプログラムは経営層を中心に、継続的かつ計画的に受けてもらおうと思っておりますし、同時進行で、次世代経営幹部の育成をサポートいただきたいと思います。

 

改革の先にある最終的なゴールは、「人によし」。“一人ひとりの社員の幸せ”にある。


Q.最終的に三木社長の描くゴールについてお聞かせください。

 

A.このプログラムの実施による、ひとつの目安は「社員の挑戦意欲の向上」だと思っています。先にお話をしました通り「会社がどの方向に向かっているのかわからない」という社員の思いを知り、一番の原因はコミュニケーション不足だと痛感しました。
このプログラムの先に、「会社の将来像が見えてきた」、「会社のビジョンが理解できてきた」という声が出てくれば、おのずと現場の士気も上がり、未来に向けて挑戦する意欲も生まれますよね。
そして、さらにその先に私が願っている理想は、 “一人ひとりの社員の幸せ”です。企業は人が作っています。社会もまたしかり。人の幸せなくして、どんな企業も社会も幸せを実現することはできません。当社が経営理念の筆頭に「人によし」を掲げているのはこのためです。社員の一人ひとりがワクワクした思いを胸に、夢を語りながら働ける環境を作っていきたい、そして「生きがい、やりがい、働きがい」を常に実感できる会社であるために、改革を引き続き実行していきたいと思っています。 こうして、一人ひとりの社員の幸せが実を結んだ先に、企業利益は花開くものだと信じています。

 

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これから待つ御社の明るい未来をイメージできるような、素晴らしいメッセージですね。
ご協力ありがとうございました。
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2019/12/11

『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.3 ー行動変容とはー 』

 

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前回に引き続き、11月15日(金)に開催されました『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.3として弊社代表 清原が講演でお話をさせていただきましたー行動変容ーについてご紹介させていただきます。

 

===============

 

ー行動変容とはー

 

『行動変容』とその目的とは?

 

行動変容の目的とは「良質な行動を定着化させる」ということです。
それを踏まえ、なぜ組織における「行動変容」が必要とされているのでしょうか。

 

それは、私たち誰もが、これまでの自身の言動を見直す必要に迫られる機会が
増えているからです。

 

組織の改変、市場構造やニーズの変化など、
従来と同じやり方では成果が上げられなくなってきたり、
あるいは、自分とはまったく価値観の異なる若い世代の人たちと触れることで、
自分のあり方そのものを問われたり。
ということが、どんな人であっても起きているようです。

 

そのまま自分のやり方にこだわって、なお課題を抱え続けるのか、
あるいは新しいやり方を取り入れて、新しい成果を得るのかと、
いうことを考えたとき、明らかに「行動変容」が必要であるという答えにたどり着きます。

 

「行動変容」とは、単に自分の気持ちを入れ替える、とか考え方を変えると
いうことではなく、新しい、普段とは違う行動をやり続けてみることによって
その行動を定着化していくことが最終ゴールです。

 

「行動変容」は、それが本当に必要なんだと本人が「自覚」をしないと始められませんし、
始めたとしても継続することはできません。

 

例えば、ダイエットをイメージするとそれがわかります。
自分自身で「最近体重が増えたな」と感じたり、周りから「少し体重が増えた?」と指摘され、
自身が関心を持ったときに初めて、ダイエットを始めようかなと考えられるものですよね。

 

同様に、組織の問題においても、当社のような第3者が介在をすることにより

 

「あなたは今こういう風に組織において影響力を持っているんですよ」

 

「この言動がこういった影響を与えていますよ」といったことを知る。

 

まずは冷静に自分自身と向き合っていただくことができ、「ではどうすれば良い?」と関心を持ったり、
あるいは「これで良かったんだ」と自信を持ったりすることがあります。
ここでようやく、「行動変容」の必要性に気づくのです。

 

この「行動変容」の定着には、毎日取り組み、最低でも6ヶ月は続けなくては
いけないといわれています。
さらに、これが「定着化」、つまり自分のものにできるまでには、さらに6カ月以上が必要です。

 

最初に継続した6ヶ月間を実行期間として、そのあとの維持期(その行動をストレスなく行える)が
訪れないとその行動は自分のものにはならないのです。
※『行動変容ステージモデル』より

 

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この行動変容を組織で考えた場合、最もそれが必要とされるのは、
「経営者」です。
その次が役員、執行役員、部長といった具合に、組織への影響力が大きい人物から順に行動変容が
求められます。

 

この理論で見ると、世間でよく言われる「行動変容は、現場から」というのは、やや無理があるのです。
もし現場から行動変容をとらせようとする場合、よくあるのは、現場に蔓延する「やらされ感」です。
やらされることで、「仕方なく」「無理やり」「渋々やる」という行動は見られますが、とうぜん成果は
あがりません。

 

そういったことから私たちは、「経営陣の方から行動変容」を起こしていきましょうと
ご提案させていただいております。

 

「行動変容」はとても重要なテーマですので、折にふれて今後もお話できればと思います。

 

今回も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

2019/12/04

【経営コラム】忖度を強要するエグゼクティブ

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

いよいよ今年も、師走になりましたね。

一年が過ぎゆく速さを、「今年は特に早い」と、毎年同じことを言いながら過ごしていることに、あらためて気づかされます。

皆さまは、体調は壊されていませんか?

 

 

さて、今回は、経営者・エグゼクティブに特に意識していただきたいと、強く思うテーマについて書かせていただきます。

 

「経営者に”キャラ”は必要なのか?」について考察したいと思います。

 

 

先日、ある講演の終了後、参加者である某企業の人事担当者の方々に、ご相談をいただきました。

あくまで立ち話程度です。

しかし、相談内容が深刻になるにしたがい、その方たちの使うフレーズで、少し気になることがありました。

 

その方たちは、ある担当役員(上長)を指して

 

「あの人は、ああいうキャラだから...」

 

という言い方をするのです。

1人がこのセリフを口にすると、他の2人が力なく笑い、その後、言葉が続かなくなります。

 

この雰囲気からして、皆さんが使っていた「キャラ」という言葉は、明らかにネガティブな響きを持っていることがわかりました。

 

要するに、

「ああいうキャラだから、わかってもらえっこないですよ」

「ああいうキャラだから、話なんて聞いてもらえっこないですよ」

 

「わかってくださいよ...」。

そこにいた誰もが、私に対してこう言いたいんだろうなあということが、アリアリとわかったわけです。

 

思わず私も苦笑いをするしかないのが、今になってはたいへん残念でした。

 

そして同時に、ちょっとした違和感を抱きました。

 

 

もし私がその企業様の、くだんのご本人にお会いでき、率直にフィードバックをしてくれと、頼まれたとしましょう。

 

私なら何と申し上げるか。

「エグゼクティブにもなって、自分の”キャラ”を作っているのは、”甘え”ですね」

 

 

もちろん、誰でも”キャラ”を持ち、それは”個性”とも言われることがあります。

個性は強みにもなり、人の役に立つことも大いにあります。

 

ただ、ビジネスの場で部下が上司を評して言う”キャラ”は、必ずしも”個性”とはイコールにならないようです。

 

 

先ほどの参加者の方からご相談を受け、私はあらためて思いました。

 

 

経営者・エグゼクティブなら、

 

”キャラ”を超えた領域で、自分を作り上げなくてはならないのではないか。

 

 

 

つまり、

 

エグゼクティブとしてふさわしい自分を、早急につくり上げる必要がある

 

ということです。

 

 

もしもその方が、いつまでも現場のリーダー気分で「これが俺のキャラだから」と、周囲のヒンシュクを買っているとすれば、それは”甘え”でしかありません。

 

そのキャラゆえに、どれほどの、良い提案を見過ごしてきたのでしょう?

 

そのキャラゆえに、どれほどの、良い情報をスルーさせてきたのでしょう?

 

そのキャラゆえに、どれほどの、あきらめを周囲に強要してきたのでしょう?

 

 

じつに、もったいない。

いえ、それどころでない「害」を、会社にもたらしているといっても過言ではありません。

 

 

例えば、

 

現場のリーダーが集まる会議で、喧々諤々の議論の末、画期的なアイデアがいくつか挙がったとします。

「これは、良いぞ!」と皆が口々に言う。

 

しかし、誰かがつぶやく。

「いや、待て。A役員のことだから、このアイデアは採択されないよ。だって、失敗は絶対に自分の責任にしない”キャラ”だから...」

 

そして、誰もが始める、次のような”忖度”。

「そうだな。A役員の”キャラ”からすると、この部分とこの部分はリスクだから、ぜんぶ削ってしまおう」

 

そして、出来上がった当初のアイデアは、結果、どこにでもあるような平凡なものになり果てている、という具合に。

 

 

自分がいない場所で、多くの人に忖度をさせているとは。

エグゼクティブとは、恐ろしい影響力を持っているのです。

 

 

また、こんな例もあるのではないでしょうか。

 

「あのB役員は、人の話を聴かないキャラだから」

 

「C役員ね。人を信じないキャラだから」

 

 

おわかりですよね。

 

 

エグゼクティブが自分の”キャラ”に安住して始めると、現場には”害”しか残りません。

だいたいの場合、周囲に「あきらめ」を強要することになるのです。

 

 

 

エグゼクティブが高い報酬をもらうのは、簡単に言ってしまうと、持つべき”責任”が大きいからですよね。

 

”責任”とは、いったい何でしょうか?

 

私はそこに、現場のモチベーションを上げる(精神的な衛生面を保全する)責任もあると思っています。

 

 

 

現場のモチベーションを上げるには?

 

社員にとって働きやすい環境、働きがいある環境をつくることです。

 

 

 

働きがいある環境を作るには?

 

トップにいる人が、現場の声を聞き、適切な意思決定と責任を負うことです。

 

 

 

では、そこに前出のような、ネガティブな使われ方での”キャラ”はどう活きるのでしょう?

 

活きないのです。

 

つまり、

 

キャラは要らない。

 

これが結論かと思います。

 

 

 

エグゼクティブなら、キャラを超えた領域で、自分を作り上げることが求められます。

 

 

そうでないキャラごっこをしているなら、それは、”甘え”でしかありません。

周囲に、”忖度”を迫る甘えです。

それに、現場を盛り立てる責任を取るつもりがないなら、それほど高い報酬をもらう必要もないでしょう。

 

 

 

私が日ごろエグゼクティブに説く、「行動変容」とは、それくらいの腹の括り方が必要です。

それでもキャラを発揮したいのであれば、当然”ポジティブに働くもの”として活用していただきたいと思います。

 

 

近い将来、本当に「AI上司」が、現場の責任者と取って代わることになるかもしれない。

そんな時代です。

 

人の心を健全に保つことができないエグゼクティブは、今後ますます厳しい視線が向けられることになるのは、間違いありません。

 

エグゼクティブとしてふさわしい自分。

あらためて考えてみませんか?

 

 

 

今日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

年末に向けて、ご自愛ください。

 

 

 

追伸:

個性と言えば(次男坊の学校にて)。

中学生の次男坊が、また先生に叱責を受けました。最近、完全に目をつけれられているようです。

 

聞けばその日、先生が彼に言ったのは、

「あなたね。周りを見てみなさい。誰も、あなたがやってるようなこと、やってないでしょ?

なんで、周りと同じようにしていられないの? ほんとに幼いわね!」

 

昭和戦後教育。

これが連綿と続けられている場所が、こんなにも身近にありました。

セリフがあまりにあからさまで、思わず笑ってしまいました。

ちなみに彼の通っている中学は「私立」です。

 

「右へならえ」の教育を受け、言われたことを同じようにやり、人の顔色をうかがい、自分の頭では何も考えなくなる。

戦後教育のなれの果て。。。

 

こういう人たちを、自分の手でせっせと量産している自覚は、この先生にはあるのでしょうか。

今の世の中を、この先生はどう見ているのでしょうか。

興味本位ですが、一度聞いてみたいと思っています。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

幸運に圧しつぶされないためには、

 

不運に堪える以上に

 

大きな徳を必要とする。

 

 

 

 

 

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2019/11/26

『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.2-組織風土を考える-』

 

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先週に引き続き、11月15日(金)に開催されました『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.2として

弊社代表 清原が講演でお話をさせていただきましたー組織風土ーについてご紹介させていただきます。

 

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ー組織風土を考えるー

 

『組織風土』とは何なのでしょうか?

ひと言でいうと、組織風土とは「組織の動きを下支えする無形のアレコレ」です。
組織にいる人たちはそれぞれが文化(目には見えないもの)というものを
個々に解釈をし、その認識をもとに、無意識に言動・行動に移すものが
組織風土を形成します。

 

■組織風土を形成する要素

・コミュニケーションの取り方
(使われる言葉、取られる行動)
・信頼関係の築かれ方
・個々人のモチベーション
・個々人の好み、強み、価値観
・個々人が感じる心理的安全性
・意思決定の仕方/判断基準
・エンゲージメント
・ローカルルール
・チームミッション
・パワーバランス

 

※こういった組織の文脈を”システムコンテクスト”(組織の文脈)と呼んでいます。

 

この言動・行動として表れたものは、その場にいる人たちにとっては
とてもわかりやすいものなので、その場をしだいに支配していきます。

それが組織内においてコミュニケーションルール、いわゆる”暗黙のルール”となり、
組織風土を形成していくのです。

 

 

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組織風土は結果として、目に見える有形のもの(組織の課題、業績、トラブルなど)を

形作ることになります。

 

こうしたものが表面化したとき、起きた事象に対し、あわてて対処的な療法をせざるを

得ないことが多いと思います。

 

たしかにそれも必要なのですが、根本的な対処(原因療法)とはならないため、

同じ課題は計らずも、繰り返し発生してしまいます。

 

当社リバース・フロウでは、こうしたさまざまな組織課題に対し、

原因療法をメインにアプローチしています。

 

このアプローチとは、まず組織風土に目を向け、その組織風土がどこから、

何から形成されているのか、一人ひとりが解釈している無意識に焦点を当てて、

精査・分析するメソッドをとっています。

 

このアプローチとして、当社が採用しているモデルが、

『システムズ・アプローチ』という行動変容促進の理論です。

 

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