2019/11/26

『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.2-組織風土を考える-』

 

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先週に引き続き、11月15日(金)に開催されました『HRカンファレンス2019(秋)』レポートVol.2として

弊社代表 清原が講演でお話をさせていただきましたー組織風土ーについてご紹介させていただきます。

 

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ー組織風土を考えるー

 

『組織風土』とは何なのでしょうか?

ひと言でいうと、組織風土とは「組織の動きを下支えする無形のアレコレ」です。
組織にいる人たちはそれぞれが文化(目には見えないもの)というものを
個々に解釈をし、その認識をもとに、無意識に言動・行動に移すものが
組織風土を形成します。

 

■組織風土を形成する要素

・コミュニケーションの取り方
(使われる言葉、取られる行動)
・信頼関係の築かれ方
・個々人のモチベーション
・個々人の好み、強み、価値観
・個々人が感じる心理的安全性
・意思決定の仕方/判断基準
・エンゲージメント
・ローカルルール
・チームミッション
・パワーバランス

 

※こういった組織の文脈を”システムコンテクスト”(組織の文脈)と呼んでいます。

 

この言動・行動として表れたものは、その場にいる人たちにとっては
とてもわかりやすいものなので、その場をしだいに支配していきます。

それが組織内においてコミュニケーションルール、いわゆる”暗黙のルール”となり、
組織風土を形成していくのです。

 

 

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組織風土は結果として、目に見える有形のもの(組織の課題、業績、トラブルなど)を

形作ることになります。

 

こうしたものが表面化したとき、起きた事象に対し、あわてて対処的な療法をせざるを

得ないことが多いと思います。

 

たしかにそれも必要なのですが、根本的な対処(原因療法)とはならないため、

同じ課題は計らずも、繰り返し発生してしまいます。

 

当社リバース・フロウでは、こうしたさまざまな組織課題に対し、

原因療法をメインにアプローチしています。

 

このアプローチとは、まず組織風土に目を向け、その組織風土がどこから、

何から形成されているのか、一人ひとりが解釈している無意識に焦点を当てて、

精査・分析するメソッドをとっています。

 

このアプローチとして、当社が採用しているモデルが、

『システムズ・アプローチ』という行動変容促進の理論です。

 

2019/11/19

HRカンファレンス2019(秋) 開催レポート

先日、11月15日(金)に『HRカンファレンス2019(秋)』が開催され、代表の清原が講演をさせていただきました。

 

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当日は、50社の企業様がご参加いただき、満員での開催となりました。

 

HRカンファレンス2019(秋)では、「マネジメントの課題に効く“原因療法”の第一歩~組織が動く変容促進の新アプローチ」と題し、60分の講演をさせていただきました。

 

講演では、

 

組織の課題を「組織風土」からとらえる見方について、

 

実際のクライアント企業様の事例を挙げながら、

当社独自のアプローチを使って、どう課題を解決したかを

お話をさせていただきました。

 

組織とは何か?

という定義から紐解きながら、

 

組織を、個人と個人の関係、個人と組織の因果関係から

見ていく、当社独自のアプローチをご紹介しました。

 

また、企業様の事例として、

 

1)従来の構造から脱却できない

2)課題解決スタイルへの偏重

3)人が育たない

4)収益モデルの限界

 

といった課題をもたれていることが多く、そうした課題に対し、「経営層による組織的な行動変容」を

促していった事例についても触れました。

 

この取り組みの結果、

 

成果1)風土改革の気運の高まりで役員同士が仲良くなった、

 

成果2)『行動変容の定着化により、社長が自分の言葉を吟味するようなった、

 

成果3)全社的なコミュニケーションが活性化し、役員による1on1コーチングを始めた

 

といった、成果についても共有いたしました。

 

 

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この日は、朝9時30分開始の講演にもかかわらず、満員となり、

改めてこういった課題をお持ちの企業様が多くいらしゃるのだと

確認させていただきました。

 

当社のメソッドが、企業様がお持ちの課題に、決定的なアプローチになれるよう、

さらに研鑽を推進していきたいと感じた一日となりました。

 

また、当日は、当社のプログラムに関するセミナーのご案内もさせていただいております。

あらためて、ブログとメルマガでもご案内をさせていただきます。

 

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■株式会社リバース・フロウ プログラム紹介&相談会■

 

エグゼクティブSAコーチングを始め、当社の組織開発プログラムはどのように実施され、どのような効果があるのか。

当社の代表的なサービスについて、詳細をご紹介する説明会です。

さらに、プログラム紹介の後、ご参加の皆さまとの質疑応答および、相談を承ります。

この機会にぜひ当社独自の組織開発モデルに触れていただければ幸いです。

 

◆セミナー内容

  • ーリバース・フロウがご提供する組織開発プログラム

・アセスメント&サーベイのこだわり

・代表的なプログラムの紹介

  • ー質疑応答およびご相談会

 

◆日時:2019年12月4日(水)、17日(火)  19:00~20:30 ※18:45 開場

 

◆場所:株式会社リバース・フロウ 青山サテライトオフィス(セミナールーム)

東京都港区南青山 3-1-3

スプライン青山東急ビル6F「ビジネスエアポート青山」内 セミナールーム

 

◆参加費:無料

 

◆定員:各回6名まで

※上記人数に達しましたら、キャンセル待ちとさせていただきます。

※1社につき2名様までのご参加とさせていただきます。

 

◆お申し込み方法:以下のメールアドレスに、

「参加ご希望日時、企業様名、部署名、役職名、参加者氏名、ご連絡先(お電話番号、メールアドレス)」をご記載のうえ、送信ください。追って、事務局より返信差し上げます。

service@re-flow.co.jp (株式会社リバース・フロウ サービス事務局)

 

◆お申し込み締め切り:11月25日(月) 15:00まで
※11月26日以降のお申し込みは、個別での対応とさせていただきます。
2019/11/14

【経営コラム】”揺らぎ”によって生まれるもの

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

 

気がつけば、今年も残すところ1カ月ちょっと

となりましたね。

 

先日、47回目の誕生日を迎えさせていただ

きました。

 

世間では、誕生日はめでたいとは言いますが、

 

べつに努力して年をとった自覚は私にはなく、

バースデーアピールなどはする気になれず、

人知れず、ひっそりと過ごすことにしています。

 

でも、お祝いしてくれる人の気持ちはやはり

うれしく、そういう意味では尊い時間だな

と思いました。

私を生んでくれた母親には感謝しています。

 

 

 

さて、今回のテーマです。

「ブレイクスルーは、どんなタイミングで生

まれるのか?」

最近思うところを共有させていただきます。

 

 

VUCAの時代。

現代社会はこう呼ばれて久しいですね。

 

世の中の、あらかじめ計画されていた多くの

ことは、予定通り行かなくなることが増えて

いるように思います。

 

「将来ありたい姿を明確に描き、

現在の自分の状態を知り、

ギャップを埋める。

これが、目標達成するための行動である」

 

世の中の多くの人は、こう言います。

 

この考え方はあまりに広く世間に浸透し、

疑問の余地をはさめないほど当たり前の通念

になっています。

 

もちろん、企業や組織はこの考え方に基本的

には立っているし、

これに立ったうえで計画しないと、市場から

はすぐに見捨てられてしまいます。

 

 

私たちは、こうした”常識”のうえでビジネスを

やっているといえますね。

 

 

ところが、

 

 

こうした常識は、信奉しすぎると少し危ない

目にあうような気がしています。

 

 

ちょっと考えてみていただきたいです。

 

 

目標・計画というのは、必ずその<前提>が

あります。

 

 

質問です(その1)

皆さんの立てた目標や計画は、何を前提に

立てられていますか?

 

何をもとに、それらが作られましたか?

 

 

市場の変化を自社なりに分析したものですか?

 

IPOを目指す、その一点にかけて作ったものですか?

 

グローバルのニーズを読みとって分析したものですか?

 

あるいは、単純に「対前年比」で業績をプラスにし

ないといけない、からですか?

 

 

様々な前提があると思います。

 

 

 

ではもうひとつ質問です(質問その2)

 

なぜそれらの目標と計画は、「やらなければならない」のですか?

 

 

だって、それが目標だから。

という答えはやめてくださいね。

 

 

「なぜ、やらなければならない」のでしょう?

 

あらためて考えてみていただきたいです。

 

 

 

じつはこれらの質問、「自分なりに答え」を

出すまでに、相当の時間が必要かと思います。

 

 

 

VUCAの時代とは、私が思うに

 

「前提条件が変わり続ける時代」

 

と言い換えられると思います。

 

 

 

いったん立てた目標や計画は、前提条件が

変わってしまえば、

ともすると無意味なものになってしまう可能

性だってあります。

 

 

例えば、この2カ月間で東日本を襲った

いくつかの台風。

 

これらは、東京・千葉・茨城・福島・長野・

埼玉にいたるまで、めちゃくちゃに壊しました。

 

尊い人命はもとより、

経済的な損失も恐ろしい額にのぼると聞きます。

 

 

たとえばある企業で、

 

「オリンピックを前にして、2019年は

日本は最後の経済的飛躍を遂げる年である」

 

という前提に立ち、目標・計画を立てた

としましょう。

 

 

ところが現実は、この自然による大災害により、

その経済の勢いは、一部であるものの、明らか

に勢いを失いました。

 

つまり、上記の企業にとっては、前提条件が

崩れたことになります。

 

当然、予算の修正に迫られることになるので

すが、肝心の関係者を納得させることが難し

くなる、など。

 

よく聞く話です。

 

 

 

そして、何もこの話は企業だけでなく、

個人にも言えることだと思います。

自分が立てた目標や計画はいっさいぶらす

ことなく、やり遂げる。

 

少しでも予定通りに進まないと、不安になる。

怖くなる。

 

こうした人は少なくないように思います。

 

 

 

ここからは、私の個人的な見解です。

 

 

チャンスを逃す人とは、

 

目標・計画に忠実すぎる人

 

のことを言うと思っています。

 

 

目標・計画にこだわることは、たしかに

素晴らしいことです。

 

しかし、それらにこだわるあまり、

余裕がなくなり、周りが見えなくなり、

”イレギュラー”を受け入れない。

 

こういう人です。

 

目標第一。

決められたこと第一となり、感性が鈍る。

 

とでも言いましょうか。

 

 

盲目的に目標・計画に従うあまり、

 

例えば…

 

”近道”が目の前に現れたのに、気づかない。

 

エンジェルが現れたのに、素通りした。

 

など、

 

目標を叶えたいがあまり、

目標から遠ざかる、たいへん残念なパターン

といえます。

 

 

私は先日、「予定通りにいかなかった!」と

嘆くクライアントに、

 

「イレギュラーを楽しんでください」

と言いました。

 

 

私はこうした、イレギュラーのことを、

 

「揺らぎ」

 

と呼んでいます。

 

 

 

「揺らぎ」とは、計画されたものではありません。

偶発的に起きるイレギュラーな現象です。

 

 

宇宙が始まるビッグバンも、「揺らぎ」が原因

だと言われています。

 

 

揺らぎ、つまり人生は、イレギュラーが

つきものだと思っています。

 

そのイレギュラーを、楽しむ人生でありたいと

も思っています。

 

イレギュラーを受け止めたとき、

物事は案外、ブレイクスルーができると

私は信じています。

 

揺らぎを経験すれば、

ずっと思慮深く、

ずっとたくましく、

ずっと創造的な体験が待っていると思います。

 

VUCAの時代をともに、楽しみましょう。

 

 

 

追伸:

人生で「しなければならない」ことって

どれほどのことがあると思いますか?

 

私は、「息をする」「食べる」「寝る」

くらいしか思い浮かびません。

 

 

ほとんどの人は

「したいこと」

「しなければならないこと」

「しろと言われたこと」

を、ごちゃごちゃにして抱えているように

思います。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

好調な時は充分に楽しみ、
不調な時は気長にかまえる。

 

よくよくの場合でない限り、
決して荒治療はしないことである。

 

 

※写真は、バースデープレゼントでもらった

コーヒーミルとお気に入りの珈琲豆です。

マグカップは私はもともと持っていたやつです(笑)

 

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2019/11/06

クリティカルシンキングー批判的思考ーについて

ビジネスにおいてだけでなく、あらゆるシーンで問題解決の手法としてよく耳にするようになった「クリティカルシンキング」。

 

弊社代表の清原もこの「クリティカルシンキング」に触れながら、コーチングや組織開発に関するお話を今までに何度かさせていただいたことがあります。
そこで今回は、この「クリティカルシンキング」についてご紹介したいと思います。

 

●クリティカルシンキングとは

 

そもそも「critical(クリティカル)」とは、「批判的な」といった意味の単語ですが、「クリティカルシンキング」とは、『健全な批判的精神と客観的な思考』を持ち、最適解を見つける思考法といわれています。
問題が生じたとき、その事象や情報を鵜呑みにせず、「本当に正しいのか」という疑問を持ち、問いかけ続けることで「今までにない」また「真の解」を見つけることができる思考法です。

 

この「クリティカルシンキング」は、2016年のダボス会議において「2020年に必要なビジネススキル」のランキングで2位となるほど、世界的に注目されており、アメリカでは、小学生からクリティカルシンキングのスキルを意識した学習が行われているそうです。
そういったことから、クリティカルシンキングはとても重要視されているのです。
※ダボス会議とは:世界経済フォーラムが毎年1月にスイス東部の保養地ダボスで開催する年次総会。

 

●クリティカルシンキングとロジカルシンキングの違い

 

クリティカルシンキングと同様にビジネスシーンでよく耳にする「ロジカルシンキング」。
この2つの違いとは何なのでしょうか。

 

ロジカルシンキング:物事に筋道を立てて、各段階、各要素別に分類、分解して思考する

 

クリティカルシンキング:物事の前提の正誤を検証し、その事象の本質を見極めていく思考

 

クリティカルシンキングとロジカルシンキングは、まったく別の思考ということではなく、双方をうまく活用することで真の解に導くことができるのです。

 

●クリティカルシンキングの3つの基本姿勢

クリティカルシンキングの基本的な姿勢として下記の3つがあげられれます。

 

(1)目的は何かを常に意識する
(2)自他に思考のクセがあることを前提に考える
(3)問い続ける

 

【出典・引用元】
グロービスMBAクリティカル・シンキング:グロービズ経営大学院著、ダイヤモンド社

 

(1)目的は何かを常に意識する
根本的な解決をするために「なぜ思考するのか」という目的を明確にすることがとても大切です。
ゴールが何なのかを定めることで、根本的な解決を目指すことができます。

 

(2)自他に思考のクセがあることを前提に考える
わたしたちの思考は、育ってきた環境や今までの経験により構築されるため、皆それぞれ「思考の癖」というものがあることを認識することが重要です。
それを認識し、客観的な視点を持つことで今まで意識していなかった癖を把握することができます。

 

(3)問い続ける
あらゆるビジネスシーンにおいて答えはひとつではありません。
現代のビジネスシーンにおいては、正しいと思った解が導けたとしても変化が激しいため、その解がずっと継続するわけではありません。そういった変化に対応するためにも、「常に問い続ける」ということが重要です。

 

クリティカルシンキングいかがでしたでしょうか。

単に「批判的になる」ということではなく、一番最初にありました「健全な批判精神を持って客観的に思考」し続けることが常にできるようになることで、問題の本質を見極めるようになり、より生産性の高い仕事ができたり、最終的には組織全体に良い影響を与えることができるのではないでしょうか。
クリティカルシンキング、まずは身近なところから活用してみてください。

2019/11/06

【経営コラム】会社が暴走する発端

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

 

度重なる大雨により被害に遭われた方々に

心よりお見舞い申し上げます。

 

2019年の10月という月は、忘れられない

月になりそうです。

これほどまでに短期間で、自然災害が集中して

もたらされたこと。

これまでの私の記憶にはありません。

 

生活の立て直しをする間もなく、立て続けに災害

に遭うことは、生きていく意思をくじくほどの深

刻な状況であると思います。

 

私はたまたま被害には遭いませんでしたが、知人

には、大きな被害に遭った人もいます。

 

ここに至っては、ただ私にできることを、させ

ていただこうと、目下実行中です。

 

 

 

さて、今回のテーマはやや重めです。

 

”企業の暴走”はなぜ起きるのか?

考察をしてみたいと思います。

 

 

粉飾会計、虚偽報告、データ改ざん、

個人情報の悪用…

 

ここ2~3年、大企業をはじめとするモラル

ハザードが深刻化しています。

 

何を隠そう、私が8年前まで勤めていた会社

も、昨年大いに世間をお騒がせし、いまだ

解決を見ないほどの渦中にあります。

 

 

では、こうした会社。

 

実際、現場の雰囲気が相当悪かったのかと

言われると、

 

じつは、それほどでもない、というのが多く

目にするところです。

 

確かに、良い雰囲気とは言えません。

が、よその職場と比べても、どこにでもあるよう

な風景、どこにでもあるような雰囲気という意味

で、それほど大差はなく、

 

見た目、なにかマズいことが起きそうだという

ことは、正直わからないのが一般的です。

 

 

私は仕事柄、さまざまな企業様の職場を見る

機会があります。

 

一人ひとりの従業員と会話したり、コミュニケ

ーションを取っているとき、その人から

「あ、まずいな」と思うことは、あまりないです。

 

一人ひとりを見ていけば、皆さん大人ですし、

倫理観も問題なくお持ちです。

 

 

では、なぜ?

 

なぜ、集団になると、急に理性を失うことが

あるのでしょうか?

前述のようなモラルハザードが起きるのでしょうか?

 

 

私はこの問題を、「組織風土」という切り口から

見ていきたいと思います。

 

 

組織風土とは何でしょうか?

 

それは、企業活動を形成する下地。

 

つまり、組織が目的に向けて動くことにおいて、

それを下支えする、無形のありとあらゆるものを

指していると思います。

 

 

それは例えば、

 

・個人個人の好き嫌い

・関係性の良し悪し

・個人個人の価値観、強み

・用いられる言葉・行動

・エンゲージメント

・パワーバランス

・チームミッション

など

 

ありとあらゆる、無形のものを指しています。

 

 

私はこれを、

 

”システムコンテクスト”

 

と呼んでいます。

 

 

組織の”文脈”という意味です。

 

 

どんな文脈で、チームは目標を達成しようと

しているのか?

 

例えば、

 

ただそれが経営目標であり、部門長からのお達

しだから、なのか?

 

あるいは、

 

SDGsなどを含む、グローバル視点で社会に

貢献できるから、なのか?

 

 

この二つの文脈を取っただけでも、

目標を追う当事者の姿は、大違いです。

 

 

つまり、

 

どんな立場に立つのか??

なにを前提で、考え、動くのか??

 

によって、まったく現場の品質が違って

くるでしょう。

 

 

ここでいう”文脈”というのは、

 

あえて普段は語られることがないけれど、

 

十人十色に解釈をしてしまえるような、

 

もろく危うい無形のものを意味しています。

 

 

 

さらに

システムコンテクストは、

 

経営つまりトップに近づくほど明確に認識され、

現場つまりボトムに近づくほど誤解されやすい

 

ものです。

 

ですから、よく

「いつも現場に伝えてるのに、

なんでわかってないんだ?」

と、経営陣が嘆くシーンが多いのです。

 

経営陣は少なくとも、

経営目標や計画を作った当事者です。

 

なにを前提に、この目標が作られたのか

 

自分たちが作ったのだから、その理由を

明確に答えられて当たり前です。

 

 

しかし現場はどうでしょうか?

 

ほとんどの人が、経営目標の立案には関わり

ません。

 

そういった人たちが、経営陣の思っている

「当たり前」を理解していないのは、やはり

当たり前なのです。

 

 

そして、この文脈こそが、組織風土を固める

決め手となります。

 

組織風土は、

 

こうして、いつの間にか作り上げられた

 

無形のアレコレが、あたかもルールのような

 

力を持ち、現場を支配し、人の考えや行動に

 

影響を与えます。

 

 

 

企業が暴走するとき、

 

この無形のアレコレが、組織を暴走させるた

 

めに、じわじわと現場を支配している正体だ

 

と見て間違いないと、私は思っています。

 

 

一人ひとり従業員の皆さんは、おしなべて

きちんとしたモラルを持っています。

 

 

が、組織は”力学”です。

 

 

パワーを持ったものが、パワーを持たないものを

支配するのと同様、

 

一人ひとりのモラルも、

強いパワーを持った組織の論理を前にすると、

「風前の灯火」になってしまうわけです。

 

日本人を評してよく言われるように

私たちは「マジメ」で「優しい」から、

体制には逆らえないような遺伝子になっている

ように思います。

 

 

だからこそ、明確に理解しているはずの体制、

つまり経営側は、

 

普段からの言葉遣いや言動に、もっともっと

繊細にならなければいけません。

 

経営陣であるなら、

 

何げなくその口から出る一言。

その一言によって現場を大いに動揺させること

だって、ザラにあるのです。

 

何げなく、無意識で作っているその表情。

その顔を見て、「いまは報告をやめておこう」

という部下が、これまで何十人いたことでしょう。

 

 

組織風土とはつまり、日常ありとあらゆる

場面で目にすることができる、こうした無形の

アレコレで、固めることが多いのです。

 

 

「組織風土を作っているのは自分かもしれない」

 

まずは経営陣が、そのことを自覚することから

現場を見直してみませんか。

 

 

 

本日も、最後までお読みいただきありがとうございました。

 

季節柄、ご自愛下さい。

 

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

あまり利口でない人たちは、

 

一般に自分のおよびえない事柄については

 

何でもけなす。

 

 

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