2020/02/26

コーチングの基本、「ラポール」とは

皆さん、「ラポール」という言葉を聞いたことはありますか?

 

普通に仕事をしている上では、あまり耳にすることはないかもしれません。

「ラポール」は、コーチングをするにあたりとても重要であり、基本となるものといわれています。
そこで今回は「ラポール」についてご紹介したいと思います。

 

●ラポールとは

「ラポール」(Rapport:心と心のつながりという意味の心理学用語)とは、「心が通い合っている状態」、あるいは「信頼関係が築かれている状態」をいい、もともとの言葉の意味は心の架け橋という意味です。

 

●ラポールの効果とは

このラポールが構築できると、お互いのアイデアや考えがスムーズに理解しあうことができるようになり、生産的な会話が生まれやすくなり、質の高いコミュニケーションが生まれ、たとえば、「カウンセリング、コーチングの場面での信頼感や安定感が高まったり」また「会議などでのプレゼンテーションで説得力が高まったり」…
もちろんビジネス上だけでなく、ご家庭での関係性も良くなり、より良好なコミュンケーションや関係性を築くことができるようになります。
つまり、全ての人間関係において必要とされる、意思疎通をはかるための土台といえるのです。

 

●ラポールの築き方

ラポールを築くための代表的なスキルとして、ペーシング、ミラーリングといったものがありますが、最も重要なのは、相手の存在を認め、相手の言葉、行動において「信頼」しているということを表現することではないでしょうか。
例えば、「心から相手の目をみて挨拶をする」、「ありがとうの感謝の気持ちを伝える」・・・・など、一見簡単なことのように思えますが、この忙しい現代において、こういった行動ができないでいる方は多いのではないでしょうか。

こうしたスキルのうち、本日はペーシングを簡単にご紹介いたします。

 

<ペーシング>
ペーシング(Pacing)とは、相手と歩調を合わせることです。
対話をする中で、相手の話すスピードやトーンを合わせたりすることがよく言われているペーシングの方法です。
例えば、相手がゆっくり考えながら話すタイプの人であれば、そのペースに合わせるようにこちらもゆっくり応じます。けっして、こちらから急かしたり、まくしたてたりはしないことです。

 

また会話だけでなく、相手の表情や動きをみて、同じ表情をしたり、呼吸を合わせたりします。
相手が、話をしているうちに表情を曇らせたことがわかったら、こちらもその気持ちを汲み取るように、表情を変えてみてください。相手と同じ気持ちになるようになることで、その状況や背景を想像することができることもあります。
こうして、相手とペースを合わせていくことにより、お互いの間に協調性や連帯感、安心感を持ってもらることができるのです。

 

今回は、ペーシングをご紹介しましたが、ラポールを築くための方法としてそのほかにもいくつかスキルがあります。
ただ、先にお話をしましたように一番重要なことは「相手の存在を認め」、その気持ちを表現していくということです。
難しく考えると行動にしにくくなりますので、まずは、身近な家族や、仕事上で一番やりとりの多いメンバーや部下に声がけを始めてみるのもいいかもしれませんね。
まずは身近なところからぜひ活用してみてください。

 

2020/02/19

「太らない」という経営戦略

武漢熱拡大の一刻も早い鎮静化と、皆様の心穏やかな日が一刻も早く戻ることをお祈りしています。。。

 

 

さて、今回経営者の皆様にお伝えしたいことは、たいへんシンプルです。

 

経営者なら、太ってはいけない」という一言です。

 

唐突に、ふざけているように聞こえるかもしません。

 

私腹を肥やす、とかいう意味でなく、文字通り「肥満」であることを、ここではマジメに言っています。

 

企業の健全性を保つことがミッションである私として、この原則は、会社のマネジメントよりも先行して取り組むべき、重要な経営戦略とさえ思っています。

 

 

企業の経営とはなんでしょうか。

それは、大小のマネジメントの連携によって成り立っています。

 

経営者の最大のミッションのひとつは、こうして人と組織をうまくマネジメントすることですよね?

 

 

では、例えば。

自分をうまくマネジメントできない人が、いるとします。

 

ご自身なら、と考えてみてください。

 

 

そういう人に、自分の大切な部下と組織のマネジメントを、安心して任せることができるでしょうか?

 

そういう人に、大切な自分のおカネを貸せるでしょうか?

 

なにより、そういう人に、「君はセルフマネジメントができないな」とだけは、言われたくないのではないでしょうか。

 

 

シンプルな理屈なのですが、

 

自分をマネジメント(セルフマネジメント)できない人に、人や組織やお金をマネジメントすることは難しいはずです

 

つまり、

「行き過ぎた自分の体型を放置している」ということは、

「私はセルフマネジメントがヘタだ」ということを

図らずも、身をもって表現している、ということにならないでしょうか?

 

さらに、もっと怖いのが、

社長自らの自制心を疑われるばかりではありません。

 

人によっては、社長の健康的なリスクも、連想させてしまいます。

 

例えば金融機関。

融資先として減点材料を与えかねないということも、元銀行員の私としては考えてしまいます。

 

 

自制心が弱そう。。。

おまけに不健康そう。。。

 

と感じさせる人に、喜んでおカネを貸し出す金融機関はどれほどあるのでしょうか。

 

そのリスキーな姿でもって「当社はうまく統制がいっています」と言ったとしても、どれほど説得力があるのでしょうか。

 

 

時代は変わりました。

 

もう「キャラ」で片づけられる時代ではないのです。

 

 

ああ、心当たりがあるな、と思われたら、

心配しているご家族や社員や取引先のために、いや何よりも、ご自身のために、

 

持ち前の自制心と精神力の強さを、今こそ発揮するときです。

 

組織のマネジメントよりも、先行して取りかかる、「ひとり経営戦略」です。

 

人知れず成し遂げる行動変容こそ、ホンモノです。

 

 

 

今日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

自分自身を信頼すれば、
他の事に対しても
信頼が生まれてくる。

 

01

2020/02/05

フィードバックの受け取り方

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

新型コロナウイルスの拡大は、世界経済にも深刻な状況を与えているようです。

また時期を同じくし、インフルエンザも猛威を振るい、あの忌々しい花粉までもが飛び始めました。

自分の身は自分で守るしかないなと、あらためて思います。

 

世界が最近、とてもザワついています。

 

英国のEU離脱にしても、米国のパリ協定離脱にしても。

あるいは、オーストラリアの大規模火災にしても、今回の新型肺炎の拡大にしても。

 

私たちは日々、自分たちの住む地球から、毎日のように新たな「フィードバック」を受けているように思います。

 

 

 

本日は、この「フィードバック」について考察を深めていきます。

 

 

私は組織風土を改善する専門家ですので、日々さまざまな企業様の課題を目にしています。

 

 

特に、よく聞かれるのは、「うまくいっている組織には共通点があるのか?」というものです。

 

これについては折に触れてよく言っていますが、その質問に私が答えるときは必ずこう言います。

 

「ええ。あるようで、ないです」と。

 

なんとも曖昧な答え方ですが、これはある意味で真実です。

 

うまくいっている組織には、法則性を見出そうと思えば、いくつかは見つけられます。

実際に、それを明文化してルールにする、といった試みも、多くの企業で見てきました。

 

ところが、残念ながら、よその会社の成功法則をもってきて実践したところで、それはしょせん「よその会社の成功法則」でしかないのです。

つまり、「思ったほどうまくいかなかった」という結果が、意外なほど多く出ます。

 

 

要するに、

企業の成功法則には、おおむね「再現性がない」

ということが言えると思うのです。

 

私が、成功法則をそれほど重視しない理由を、お分かりいただけたかと思います。

それは、本当の意味で、クライアントファーストではないからです。

 

 

 

では。

 

 

「うまくいかない組織」の法則については、どうか?

 

 

これは話が別です。

 

ここには、意外なほど一致点を見つけることができます。

 

 

「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし」

とは、肥前の国9代藩主、松浦清の言葉。

 

まさに、勝ち方というものには再現性はなく、負け方にこそ法則性が存在する、という本質ですね。

 

 

もちろん私も専門家として研究をしたり知見を深めたりする中で、ひとつ断定できるテーマを共有したいと思います。

 

 

それは、

 

 

フィードバックを受け止められない組織はつぶれる

 

 

という失敗原則です。

 

 

私はコラムの冒頭で、最近の世界情勢について、「日々新たなフィードバックを受け取っているようだ」と書きました。

 

 

そもそもフィードバックとは何でしょうか?

 

聞き慣れている方も、その原義を押さえておいてください。

 

フィードバックとは

「出力を、入力側に戻す操作」と定義づけられています。

 

少しわかりやすく解釈すると、

「結果を、原因側に知らせる行為」とも言えますね。

 

つまり、もっと現代寄りな言葉で言えば、

「出た結果をニュートラルに、出した人に伝える」といえば、わかりやすいでしょうか。

 

 

世の中のすべての現象は、「作用」があるから「反作用」があります。

 

PCのキーを押せば、その通りの文字・記号が画面に映ります。

間違って押せば、間違ったままの文字・希望が画面に映ります。

 

人類が生まれて好き放題に資源を蹂躙(じゅうりん)してきたから、地球が温暖化になる。

自国の利益だけを優先してきたから、世界に分断を生む。

 

また、

嫌いな人に「嫌いだ」と伝えれば、何らかの反応があるように。

子供に「お前はできない子だ」と言いながら教育すれば、その通りの人になっていくように。

 

 

世の中とは、ある意味こんなにシンプルにできているのだ、と言えないでしょうか?

 

 

こんなにもシンプルなしくみのはずなのに、それを忘れてしまったかのような世界があるのです。

それが、いわゆる「うまくいかない組織」です。

 

そこは、このテーマである「フィードバック」がまったく働いていない世界です。

 

例えば、

・自分についての多面評価(360評価)を見て、「こんなはずがない」と怒る社員。

 

・自社の風土調査(サーベイ)の結果を見て、「うちの会社はこんなに悪いはずがないじゃないか!」と怒る社長。

 

・お客様からお叱りやクレームを受け、「あのお客はわかってない」と黙殺するサービサー。

 

・あえてダメ出ししてくれる部下のことを、「あいつはうるさいだけでわかってない」と陰口をたたく上司。

 

・お客様からの要望に「検討します」というだけで、仕事が増えることを嫌って、なかったことにする社員。

 

などなど。

 

 

繰り返し起きる同じような失敗。

いつまでたってもなくならないハラスメント問題。

 

 

こうした組織には、

「フィードバックを受けとめることができない」

といった特徴があります。

 

 

そもそもの「原因」であるはずの人たちが、自分が起こしたことの「結果」に向き合えていない

ということなのです。

 

つまり、自分の尻をぬぐえない人たち。とも言えるでしょう。

 

そんな子供のような大人たちが集まった組織が、うまくいきっこありません。

 

 

フィードバックというのは、良いも悪いもない。

あくまで結果自体は、意味を持たないで発生するものなのです。

 

 

そして。

 

私が関わらせていただいている優れたリーダーたちは、

 

 

みずからが起こしたことを、結果として受け止めようとします。

 

起きたことを、謙虚に受け止め、分析しようとします。

 

分析したものを、学びとして組織に共有しようとします。

 

二度と起こさないようにと、ルール化しようとさえします。

 

 

つまり、こうした人たちが、「フィードバック」をどう受け止めているか?

 

 

フィードバックとは「予兆」であり、

 

チューニングのための「データベース」

 

 

なのです。

 

だから、組織や現場でフィードバックをもらったとき、彼ら優れたリーダーに共通する態度は、

 

「ありがとう」

 

と言うのです。

 

 

厳しい批判をもらっても。

 

思ったような結果にならなくても。

 

耳の痛い報告を聞いても。

 

 

「ありがとう」と言います。

 

 

それが、フィードバックをニュートラルな結果として受け止める、「はじめの一歩」です。

 

ここを誤ると、

「そんなはずない」という、”独りよがりの妄想リーダー”となってしまう恐れがあります。

いわゆる「裸の王様」です。

 

 

 

さて皆さんは今日、どんなフィードバックをもらいましたか?

 

フィードバックをくれたことに、どんなリアクションをしましたか?

 

 

フィードバックをもらいやすいリーダーのあり方を、あらためて考えてみませんか?

 

いつでもご相談お待ちしています。

 

 

 

本日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

賢者はどんな不幸な出来事からも、
何かしらの利益を得る。

 

その一方で、
愚か者はどんな幸福な出来事にも、
心を傷つけられてしまう。

 

 

※写真は、当社パートナー会議の様子。

いつも笑いが絶えません。

 

20200201MTG

 

 

2020/01/22

ミスの報告について(米国航空業界にならう)

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

今年ほどの暖冬を経験したことは、生まれて初めてのような気がしています。

この調子でいくと、あの忌々しい「花粉」の飛散も早まるということです。

日本に、年々住みづらさを感じるようになりました。。。

 

 

仕事柄、私は会社の役員の方々と接する機会が多いのですが、次のような言葉をよく聞くことがあります。

 

それは、現役のいわゆる若手社員についての嘆きです。

 

例えば、

「彼らは、失敗を恐れすぎる」

「最初から、できない言い訳ばかりする」

「諦めてばかりで、チャレンジをしない」

「失敗しても、隠そうとする」

などなど…

 

皆さんも、どこかで何度か聞いたことのあるセリフではないでしょうか。

 

毎年春になると、どこかのナンセンスな団体が、頼まれもしないのに、

「今年の新入社員は~~タイプ」というレッテル貼りをして、ムダな消耗をしているように、

(https://diamond.jp/articles/-/198397)

とかく若手を中心に、シニア層は「もの足りない」という印象を持つものです。

 

要するに、

俺たちの若い頃のように、失敗を恐れずチャレンジしろ」と、彼らは言いたいのでしょう。

 

 

しかし、、、残念ながら、

この思想は、そもそも最初から”理論破綻”を起こしています。

 

 

簡単に分析してみましょう。

 

 

その1)俺たちの若い頃

 

これはおおむね30年前以上の時代を指していることが多いようです。

この当時のビジネス環境は、今とはまるで異世界です。

 

グローバリゼーション、規制緩和、人口構造、円ドルバランス、ICT、AI、自然環境にいたるまで、何から何までこの30年で変わってきているのです。

 

今とは比べ物にならないほどの「牧歌的な」環境にノスタルジーを感じるのはムリもありませんが、それを「俺たちと同じようなことをしろ」というのは、そもそもの無理があるでしょう。

 

 

 

その2)失敗を恐れるな

 

「本当にあなたは失敗を恐れなかったのですか?」と問いたいです。

脳の構造上、失敗を恐れない人はいません。

 

つまり、あの懐かしき時代は、失敗についてある程度の「リスクを計算」することができた時代なのです。

今よりも単純明快な構造の時代において、「この道を選べば、こうなるだろう」というおおよその予測は立てられたのです。

むしろ、それすら計算できない人は、本当にヤバイ人だったとも言えます。

 

ところが、今はどうでしょう?

あらゆる前提条件が変化するから、リスクが昔ほど簡単には計算できない世の中になっています。

リスクが計算できないということは、予測が困難な時代(VUCAとも言われています)ということですね。

 

これまでの方程式が成り立たない。。。

したがって、「失敗は怖い」に決まっているのです。

 

 

 

 

とはいえ、そう単純にものごとは片づけられません。

 

 

成長が宿命づけられた組織としては、「チャレンジしなくてよい」とは言えないでしょう。

私も経営者ですから、よくわかります。

 

チャレンジとはある程度リスクを負うものであり、そこから得られる経験は個人にとっても組織にとっても成長の糧になる。

ということは間違いなくあると思います。

 

 

そのうえで、社員に「チャレンジする」ことを推奨するために、考えなければならないことがあります。

 

 

それは、「ミスの報告」の扱いについてです。

 

 

チャレンジにはミスがつきもの。

この考えには誰にも否定できないでしょう。

 

 

しかし、本当にわかっている人がどれほどいるでしょうか。

 

「チャレンジにミスはつきものだ」と公言しておきながら、

いざ自部門でミスが起きると、

犯人を捜して、

処罰する。

 

 

よくあるパターンだと思います。

 

 

「ミスをすれば処罰される。

 

処罰されるくらいなら、リスクなど取らない」

 

 

多くの若者がこういう心理状態になっていたとしも、至極当然のですよね?

 

リスクを買って出る人なんて、いる方が珍しいのではないでしょうか。

 

 

こうしてみると、チャレンジという成長の機会を組織から奪っているのは、マネージャー自身だったりします。

 

 

 

ここで参考までに。

 

米国の航空業界を例に挙げます。

 

 

ここでは、どんな小さなミスも報告義務があります。

 

興味深いのは、

 

ミスを起こしても10日以内に報告すれば、処罰はされない決まりになっている、ということです。

 

さらに、高度を一定基準を外れたりすると、自動的にエラーレポートが本部に届けられるシステムになっているのですが、

データからは操縦士が特定されないようになっているそうです。

 

つまり、米国の航空業界は、ミスのデータを

犯人探しと処罰」のために使うのではなく、

「対処すべき問題の改善」のために使われているのです。

 

 

また、私が参加したある外資系の企業でも実際、

会議で堂々と自分の失敗を報告するマネージャーを見て、驚いたことがあります。

 

「今回の失敗は、●と●が原因と特定し、その解消のために次は●という戦術を試みようと思う」

といった具合に。

 

その会社は、「事業開拓に失敗はつきものだ」という考え方が真に社内に浸透されていました。

失敗の要員をどう分析し、次に役立てるのか、そのデータを蓄積することに価値が置かれていたのです。

当然、人事評価でもマイナスポイントはありません。

 

 

ミスの捉え方は、本当に大切だと思います。

 

つまり、ミスを、

「次の一手の精度を高めるためのデータ」

ととらえることです。

 

すると、よくある「繰り返し起きるミス」というのは、本来はなくなるはずなのです。

 

繰り返し起きるミス。。。これいったいはどう起きるのか。

 

ミスを起これば処罰されるので、それをなるべく隠そうとする。

明らかにならなかったミスは、分析できない。

だから、まったく「学び」に繋がらない。

したがって、またしても同じミスが起きる。

 

という具合に発生するのではないでしょうか。

 

 

組織として、ミスは成長のための「分析機会」ととらえてみてはいかがでしょうか。

 

 

それには、たったひとつのことを実行いただきたいのです。

 

「報告した人を、罰しない」

 

これさえ守られれば、組織はもっと風通しが良く、もっと成長の実感を得ていることだと思います。

 

 

失敗を学びに。

 

報告を歓迎する。

 

 

こんな組織が増えていく国であってほしいと心から望みます。

 

 

 

本日も最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

賢者はどんな不幸な出来事からも、
何かしらの利益を得る。

 

その一方で、
愚か者はどんな幸福な出来事にも、
心を傷つけられてしまう。

 

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2020/01/08

最先端のエグゼクティブ開発を目指して

こんにちは。

リバース・フロウの清原です。

あらためまして2020年もどうぞよろしくお願いいたします。

 

2020年が明けて1週間が経ちましたね。

皆さまは、どのような年明けとなったでしょうか?

 

私は年末年始、実家のある飛騨高山に家族を連れて帰っていました。

雪深いはずの高山の正月で、雪を見ない体験というのは、生まれてから2度目です。

ちなみに、最初の経験はたった3年前。確実に、近年の急激な地球温暖化を肌で感じています。

 

実家では仕事をしていることが多いのですが、年末年始だけは普段できないような、じっくりと時間をかけられる”思索・創作活動”に時間をあてています。

・zoomで打ち合わせをする

・本を数冊読む

・会社の戦略を見直す

・新しい仕事のコンテンツを作る

などです。

 

 

当社は今年8月に、第6期を迎えます。

思えば創業してあっという間の5年間でした。

 

ここで年頭にあたり、あらためて2020年以降の当社の目指す姿を、アナウンスさせていただきたいと思います。

当社は創業以来、「人材・組織開発」会社としてサービスを提供させていただいています。

 

良い機会なので、当社リバース・フロウのミッションにあらためて立ち返ることにしました。

 

それは、

エグゼクティブのパフォーマンス開発」に特化した会社でありたいという、創業当初からのミッションです。

 

エグゼクティブとは、企業でいうところの上級役員以上の方々を指します。

 

 

人材・組織開発の分野には、それこそ星の数ほどさまざまなサービスや商品があります。

 

 

その中での当社が獲得しようとしているのは、

 

エグゼクティブにとって価値ある会社です。

 

 

 

わかりやすく言うと、当社が最もハッピーにしたい人たちというのは

 

新入社員でも、若手リーダーでも、ミドルマネージャーでもないということです。

 

 

エグゼクティブこそ、当社のサービスによってハッピーになっていただきたいのです。

 

なぜ、エグゼクティブにこだわるのか?

 

それは、当社のプリンシプルにあります。

プリンシプルとは、当社がサービス提供において前提としている行動原則です。

 

当社のプリンシプル:

 

1)仕事ができない人というのはいない

2)60才を超えても人は変われる

3)いちばん変わらなければならないのはエグゼクティブである

4)企業とは結局ファミリーである

5)アセスメントもサーベイも人を裁くものではない

 

これらのプリンシプルを前提に、当社はお客様のパフォーマンス開発に取り組んでいます。

 

世の中には、社長が交代したことで会社が激変する例が、数え切れないほどあります。

つまり、本当の意味での交代も含め、エグゼクティブの行動が変わらなければ、会社は変わらないのです。

 

しかも、多くの企業では、エグゼクティブ自身が内心「私は変わらなくても良い」と思っています。

「変わらなければならないのは、部長や課長だ」と。

これは残念ながら、経営層の年齢が上がれば上がるほど見られる傾向です。

 

しかし、私の経験からすると、それは違うのです。

 

エグゼクティブが変わるからこそ、組織は変わるのです。

 

なぜなら、世の中の会社は「トップダウン」こそが、自然なあり方だから。

 

 

現場が変われば会社が変わる?(ボトムアップ)

 

中間層が変われば会社が変わる?(ミドルアウト)

 

 

たしかにそうなれば理想です。

しかし、それはやはり、理想でしかありません。

 

理想とは幻想です。

つまり、「実際に起きていない」「現実ではない」ということです。

 

 

実際、私はいまだかつて、ボトムアップで成功している企業を(外資系も含めて)、見たことがありません。

本ではたくさん読みましたが(笑)

 

これが現実なのです。

 

 

 

組織というのは、高いところから低いところへに向かって、エネルギーが流れる。

 

これが結局、自然な形なのです。

 

そもそも、会社は株主のものだから。そうなるのは当然です。

ですよね?

 

エネルギーの起点が、山の頂上であれば、ふもとにまで行き渡るからです。

つまり、この「起点」を整えるのが、当社のミッションです。

 

 

さらに、エグゼクティブについては、以下のことを理解しておく必要もあります。

 

 

エグゼクティブという生態は、下手をすれば、若手社員よりも臆病だ、ということです。

 

成功してきた経験や自負がある分、耳の痛い話から本能的に遠ざかろうとする習性があります。

 

株主の言うことには従順なわりには、社内からの切実な声を軽んじてしまう習性があるのです。

 

でも同時に、そうしないと企業を経営できないという事実もまた、存在します。

 

 

こちらも、否定しようのない事実でしょう。

 

 

当社は、理想や幻想でなく、こうした「現実」を見つめています。

もちろん、良くない現実を、理想に近づけることは、大切ですが。

 

 

エグゼクティブが変わらないことには、組織は変わらないのです。

 

したがって当社は、組織開発の1丁目1地番を「エグゼクティブの行動変容」として、これからも取り組んで行くつもりです。

 

 

そして、さらに新たな取り組みです。

エグゼクティブの方々にとっての「人生100年時代」を見据えたサポートも、準備ができ次第スタートさせていく予定です。

 

・キャリアと人生

・会社と社会

・組織とコミュニティ

 

これらの観点から、「個人としての人生そのものを豊かにする」ための取り組みです。

 

そのための最新の情報や枠組みを、提供してゆく準備をしています。

 

 

当社は、これまでにない、「エグゼクティブ開発の最先端」を目指してまいります。

 

 

以上、年初にあたっての、当社の所信表明でした。

 

 

2020年が皆さまにとって、実りある一年でありますように。

 

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

幸運に圧しつぶされないためには、
不運に堪える以上に
大きな徳を必要とする。

 

 

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