2020/01/22

ミスの報告について(米国航空業界にならう)

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

今年ほどの暖冬を経験したことは、生まれて初めてのような気がしています。

この調子でいくと、あの忌々しい「花粉」の飛散も早まるということです。

日本に、年々住みづらさを感じるようになりました。。。

 

 

仕事柄、私は会社の役員の方々と接する機会が多いのですが、次のような言葉をよく聞くことがあります。

 

それは、現役のいわゆる若手社員についての嘆きです。

 

例えば、

「彼らは、失敗を恐れすぎる」

「最初から、できない言い訳ばかりする」

「諦めてばかりで、チャレンジをしない」

「失敗しても、隠そうとする」

などなど…

 

皆さんも、どこかで何度か聞いたことのあるセリフではないでしょうか。

 

毎年春になると、どこかのナンセンスな団体が、頼まれもしないのに、

「今年の新入社員は~~タイプ」というレッテル貼りをして、ムダな消耗をしているように、

(https://diamond.jp/articles/-/198397)

とかく若手を中心に、シニア層は「もの足りない」という印象を持つものです。

 

要するに、

俺たちの若い頃のように、失敗を恐れずチャレンジしろ」と、彼らは言いたいのでしょう。

 

 

しかし、、、残念ながら、

この思想は、そもそも最初から”理論破綻”を起こしています。

 

 

簡単に分析してみましょう。

 

 

その1)俺たちの若い頃

 

これはおおむね30年前以上の時代を指していることが多いようです。

この当時のビジネス環境は、今とはまるで異世界です。

 

グローバリゼーション、規制緩和、人口構造、円ドルバランス、ICT、AI、自然環境にいたるまで、何から何までこの30年で変わってきているのです。

 

今とは比べ物にならないほどの「牧歌的な」環境にノスタルジーを感じるのはムリもありませんが、それを「俺たちと同じようなことをしろ」というのは、そもそもの無理があるでしょう。

 

 

 

その2)失敗を恐れるな

 

「本当にあなたは失敗を恐れなかったのですか?」と問いたいです。

脳の構造上、失敗を恐れない人はいません。

 

つまり、あの懐かしき時代は、失敗についてある程度の「リスクを計算」することができた時代なのです。

今よりも単純明快な構造の時代において、「この道を選べば、こうなるだろう」というおおよその予測は立てられたのです。

むしろ、それすら計算できない人は、本当にヤバイ人だったとも言えます。

 

ところが、今はどうでしょう?

あらゆる前提条件が変化するから、リスクが昔ほど簡単には計算できない世の中になっています。

リスクが計算できないということは、予測が困難な時代(VUCAとも言われています)ということですね。

 

これまでの方程式が成り立たない。。。

したがって、「失敗は怖い」に決まっているのです。

 

 

 

 

とはいえ、そう単純にものごとは片づけられません。

 

 

成長が宿命づけられた組織としては、「チャレンジしなくてよい」とは言えないでしょう。

私も経営者ですから、よくわかります。

 

チャレンジとはある程度リスクを負うものであり、そこから得られる経験は個人にとっても組織にとっても成長の糧になる。

ということは間違いなくあると思います。

 

 

そのうえで、社員に「チャレンジする」ことを推奨するために、考えなければならないことがあります。

 

 

それは、「ミスの報告」の扱いについてです。

 

 

チャレンジにはミスがつきもの。

この考えには誰にも否定できないでしょう。

 

 

しかし、本当にわかっている人がどれほどいるでしょうか。

 

「チャレンジにミスはつきものだ」と公言しておきながら、

いざ自部門でミスが起きると、

犯人を捜して、

処罰する。

 

 

よくあるパターンだと思います。

 

 

「ミスをすれば処罰される。

 

処罰されるくらいなら、リスクなど取らない」

 

 

多くの若者がこういう心理状態になっていたとしも、至極当然のですよね?

 

リスクを買って出る人なんて、いる方が珍しいのではないでしょうか。

 

 

こうしてみると、チャレンジという成長の機会を組織から奪っているのは、マネージャー自身だったりします。

 

 

 

ここで参考までに。

 

米国の航空業界を例に挙げます。

 

 

ここでは、どんな小さなミスも報告義務があります。

 

興味深いのは、

 

ミスを起こしても10日以内に報告すれば、処罰はされない決まりになっている、ということです。

 

さらに、高度を一定基準を外れたりすると、自動的にエラーレポートが本部に届けられるシステムになっているのですが、

データからは操縦士が特定されないようになっているそうです。

 

つまり、米国の航空業界は、ミスのデータを

犯人探しと処罰」のために使うのではなく、

「対処すべき問題の改善」のために使われているのです。

 

 

また、私が参加したある外資系の企業でも実際、

会議で堂々と自分の失敗を報告するマネージャーを見て、驚いたことがあります。

 

「今回の失敗は、●と●が原因と特定し、その解消のために次は●という戦術を試みようと思う」

といった具合に。

 

その会社は、「事業開拓に失敗はつきものだ」という考え方が真に社内に浸透されていました。

失敗の要員をどう分析し、次に役立てるのか、そのデータを蓄積することに価値が置かれていたのです。

当然、人事評価でもマイナスポイントはありません。

 

 

ミスの捉え方は、本当に大切だと思います。

 

つまり、ミスを、

「次の一手の精度を高めるためのデータ」

ととらえることです。

 

すると、よくある「繰り返し起きるミス」というのは、本来はなくなるはずなのです。

 

繰り返し起きるミス。。。これいったいはどう起きるのか。

 

ミスを起これば処罰されるので、それをなるべく隠そうとする。

明らかにならなかったミスは、分析できない。

だから、まったく「学び」に繋がらない。

したがって、またしても同じミスが起きる。

 

という具合に発生するのではないでしょうか。

 

 

組織として、ミスは成長のための「分析機会」ととらえてみてはいかがでしょうか。

 

 

それには、たったひとつのことを実行いただきたいのです。

 

「報告した人を、罰しない」

 

これさえ守られれば、組織はもっと風通しが良く、もっと成長の実感を得ていることだと思います。

 

 

失敗を学びに。

 

報告を歓迎する。

 

 

こんな組織が増えていく国であってほしいと心から望みます。

 

 

 

本日も最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

賢者はどんな不幸な出来事からも、
何かしらの利益を得る。

 

その一方で、
愚か者はどんな幸福な出来事にも、
心を傷つけられてしまう。

 

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2020/01/08

最先端のエグゼクティブ開発を目指して

こんにちは。

リバース・フロウの清原です。

あらためまして2020年もどうぞよろしくお願いいたします。

 

2020年が明けて1週間が経ちましたね。

皆さまは、どのような年明けとなったでしょうか?

 

私は年末年始、実家のある飛騨高山に家族を連れて帰っていました。

雪深いはずの高山の正月で、雪を見ない体験というのは、生まれてから2度目です。

ちなみに、最初の経験はたった3年前。確実に、近年の急激な地球温暖化を肌で感じています。

 

実家では仕事をしていることが多いのですが、年末年始だけは普段できないような、じっくりと時間をかけられる”思索・創作活動”に時間をあてています。

・zoomで打ち合わせをする

・本を数冊読む

・会社の戦略を見直す

・新しい仕事のコンテンツを作る

などです。

 

 

当社は今年8月に、第6期を迎えます。

思えば創業してあっという間の5年間でした。

 

ここで年頭にあたり、あらためて2020年以降の当社の目指す姿を、アナウンスさせていただきたいと思います。

当社は創業以来、「人材・組織開発」会社としてサービスを提供させていただいています。

 

良い機会なので、当社リバース・フロウのミッションにあらためて立ち返ることにしました。

 

それは、

エグゼクティブのパフォーマンス開発」に特化した会社でありたいという、創業当初からのミッションです。

 

エグゼクティブとは、企業でいうところの上級役員以上の方々を指します。

 

 

人材・組織開発の分野には、それこそ星の数ほどさまざまなサービスや商品があります。

 

 

その中での当社が獲得しようとしているのは、

 

エグゼクティブにとって価値ある会社です。

 

 

 

わかりやすく言うと、当社が最もハッピーにしたい人たちというのは

 

新入社員でも、若手リーダーでも、ミドルマネージャーでもないということです。

 

 

エグゼクティブこそ、当社のサービスによってハッピーになっていただきたいのです。

 

なぜ、エグゼクティブにこだわるのか?

 

それは、当社のプリンシプルにあります。

プリンシプルとは、当社がサービス提供において前提としている行動原則です。

 

当社のプリンシプル:

 

1)仕事ができない人というのはいない

2)60才を超えても人は変われる

3)いちばん変わらなければならないのはエグゼクティブである

4)企業とは結局ファミリーである

5)アセスメントもサーベイも人を裁くものではない

 

これらのプリンシプルを前提に、当社はお客様のパフォーマンス開発に取り組んでいます。

 

世の中には、社長が交代したことで会社が激変する例が、数え切れないほどあります。

つまり、本当の意味での交代も含め、エグゼクティブの行動が変わらなければ、会社は変わらないのです。

 

しかも、多くの企業では、エグゼクティブ自身が内心「私は変わらなくても良い」と思っています。

「変わらなければならないのは、部長や課長だ」と。

これは残念ながら、経営層の年齢が上がれば上がるほど見られる傾向です。

 

しかし、私の経験からすると、それは違うのです。

 

エグゼクティブが変わるからこそ、組織は変わるのです。

 

なぜなら、世の中の会社は「トップダウン」こそが、自然なあり方だから。

 

 

現場が変われば会社が変わる?(ボトムアップ)

 

中間層が変われば会社が変わる?(ミドルアウト)

 

 

たしかにそうなれば理想です。

しかし、それはやはり、理想でしかありません。

 

理想とは幻想です。

つまり、「実際に起きていない」「現実ではない」ということです。

 

 

実際、私はいまだかつて、ボトムアップで成功している企業を(外資系も含めて)、見たことがありません。

本ではたくさん読みましたが(笑)

 

これが現実なのです。

 

 

 

組織というのは、高いところから低いところへに向かって、エネルギーが流れる。

 

これが結局、自然な形なのです。

 

そもそも、会社は株主のものだから。そうなるのは当然です。

ですよね?

 

エネルギーの起点が、山の頂上であれば、ふもとにまで行き渡るからです。

つまり、この「起点」を整えるのが、当社のミッションです。

 

 

さらに、エグゼクティブについては、以下のことを理解しておく必要もあります。

 

 

エグゼクティブという生態は、下手をすれば、若手社員よりも臆病だ、ということです。

 

成功してきた経験や自負がある分、耳の痛い話から本能的に遠ざかろうとする習性があります。

 

株主の言うことには従順なわりには、社内からの切実な声を軽んじてしまう習性があるのです。

 

でも同時に、そうしないと企業を経営できないという事実もまた、存在します。

 

 

こちらも、否定しようのない事実でしょう。

 

 

当社は、理想や幻想でなく、こうした「現実」を見つめています。

もちろん、良くない現実を、理想に近づけることは、大切ですが。

 

 

エグゼクティブが変わらないことには、組織は変わらないのです。

 

したがって当社は、組織開発の1丁目1地番を「エグゼクティブの行動変容」として、これからも取り組んで行くつもりです。

 

 

そして、さらに新たな取り組みです。

エグゼクティブの方々にとっての「人生100年時代」を見据えたサポートも、準備ができ次第スタートさせていく予定です。

 

・キャリアと人生

・会社と社会

・組織とコミュニティ

 

これらの観点から、「個人としての人生そのものを豊かにする」ための取り組みです。

 

そのための最新の情報や枠組みを、提供してゆく準備をしています。

 

 

当社は、これまでにない、「エグゼクティブ開発の最先端」を目指してまいります。

 

 

以上、年初にあたっての、当社の所信表明でした。

 

 

2020年が皆さまにとって、実りある一年でありますように。

 

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

幸運に圧しつぶされないためには、
不運に堪える以上に
大きな徳を必要とする。

 

 

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