2020/02/19

「太らない」という経営戦略

武漢熱拡大の一刻も早い鎮静化と、皆様の心穏やかな日が一刻も早く戻ることをお祈りしています。。。

 

 

さて、今回経営者の皆様にお伝えしたいことは、たいへんシンプルです。

 

経営者なら、太ってはいけない」という一言です。

 

唐突に、ふざけているように聞こえるかもしません。

 

私腹を肥やす、とかいう意味でなく、文字通り「肥満」であることを、ここではマジメに言っています。

 

企業の健全性を保つことがミッションである私として、この原則は、会社のマネジメントよりも先行して取り組むべき、重要な経営戦略とさえ思っています。

 

 

企業の経営とはなんでしょうか。

それは、大小のマネジメントの連携によって成り立っています。

 

経営者の最大のミッションのひとつは、こうして人と組織をうまくマネジメントすることですよね?

 

 

では、例えば。

自分をうまくマネジメントできない人が、いるとします。

 

ご自身なら、と考えてみてください。

 

 

そういう人に、自分の大切な部下と組織のマネジメントを、安心して任せることができるでしょうか?

 

そういう人に、大切な自分のおカネを貸せるでしょうか?

 

なにより、そういう人に、「君はセルフマネジメントができないな」とだけは、言われたくないのではないでしょうか。

 

 

シンプルな理屈なのですが、

 

自分をマネジメント(セルフマネジメント)できない人に、人や組織やお金をマネジメントすることは難しいはずです

 

つまり、

「行き過ぎた自分の体型を放置している」ということは、

「私はセルフマネジメントがヘタだ」ということを

図らずも、身をもって表現している、ということにならないでしょうか?

 

さらに、もっと怖いのが、

社長自らの自制心を疑われるばかりではありません。

 

人によっては、社長の健康的なリスクも、連想させてしまいます。

 

例えば金融機関。

融資先として減点材料を与えかねないということも、元銀行員の私としては考えてしまいます。

 

 

自制心が弱そう。。。

おまけに不健康そう。。。

 

と感じさせる人に、喜んでおカネを貸し出す金融機関はどれほどあるのでしょうか。

 

そのリスキーな姿でもって「当社はうまく統制がいっています」と言ったとしても、どれほど説得力があるのでしょうか。

 

 

時代は変わりました。

 

もう「キャラ」で片づけられる時代ではないのです。

 

 

ああ、心当たりがあるな、と思われたら、

心配しているご家族や社員や取引先のために、いや何よりも、ご自身のために、

 

持ち前の自制心と精神力の強さを、今こそ発揮するときです。

 

組織のマネジメントよりも、先行して取りかかる、「ひとり経営戦略」です。

 

人知れず成し遂げる行動変容こそ、ホンモノです。

 

 

 

今日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

自分自身を信頼すれば、
他の事に対しても
信頼が生まれてくる。

 

01

2020/02/05

フィードバックの受け取り方

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

新型コロナウイルスの拡大は、世界経済にも深刻な状況を与えているようです。

また時期を同じくし、インフルエンザも猛威を振るい、あの忌々しい花粉までもが飛び始めました。

自分の身は自分で守るしかないなと、あらためて思います。

 

世界が最近、とてもザワついています。

 

英国のEU離脱にしても、米国のパリ協定離脱にしても。

あるいは、オーストラリアの大規模火災にしても、今回の新型肺炎の拡大にしても。

 

私たちは日々、自分たちの住む地球から、毎日のように新たな「フィードバック」を受けているように思います。

 

 

 

本日は、この「フィードバック」について考察を深めていきます。

 

 

私は組織風土を改善する専門家ですので、日々さまざまな企業様の課題を目にしています。

 

 

特に、よく聞かれるのは、「うまくいっている組織には共通点があるのか?」というものです。

 

これについては折に触れてよく言っていますが、その質問に私が答えるときは必ずこう言います。

 

「ええ。あるようで、ないです」と。

 

なんとも曖昧な答え方ですが、これはある意味で真実です。

 

うまくいっている組織には、法則性を見出そうと思えば、いくつかは見つけられます。

実際に、それを明文化してルールにする、といった試みも、多くの企業で見てきました。

 

ところが、残念ながら、よその会社の成功法則をもってきて実践したところで、それはしょせん「よその会社の成功法則」でしかないのです。

つまり、「思ったほどうまくいかなかった」という結果が、意外なほど多く出ます。

 

 

要するに、

企業の成功法則には、おおむね「再現性がない」

ということが言えると思うのです。

 

私が、成功法則をそれほど重視しない理由を、お分かりいただけたかと思います。

それは、本当の意味で、クライアントファーストではないからです。

 

 

 

では。

 

 

「うまくいかない組織」の法則については、どうか?

 

 

これは話が別です。

 

ここには、意外なほど一致点を見つけることができます。

 

 

「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし」

とは、肥前の国9代藩主、松浦清の言葉。

 

まさに、勝ち方というものには再現性はなく、負け方にこそ法則性が存在する、という本質ですね。

 

 

もちろん私も専門家として研究をしたり知見を深めたりする中で、ひとつ断定できるテーマを共有したいと思います。

 

 

それは、

 

 

フィードバックを受け止められない組織はつぶれる

 

 

という失敗原則です。

 

 

私はコラムの冒頭で、最近の世界情勢について、「日々新たなフィードバックを受け取っているようだ」と書きました。

 

 

そもそもフィードバックとは何でしょうか?

 

聞き慣れている方も、その原義を押さえておいてください。

 

フィードバックとは

「出力を、入力側に戻す操作」と定義づけられています。

 

少しわかりやすく解釈すると、

「結果を、原因側に知らせる行為」とも言えますね。

 

つまり、もっと現代寄りな言葉で言えば、

「出た結果をニュートラルに、出した人に伝える」といえば、わかりやすいでしょうか。

 

 

世の中のすべての現象は、「作用」があるから「反作用」があります。

 

PCのキーを押せば、その通りの文字・記号が画面に映ります。

間違って押せば、間違ったままの文字・希望が画面に映ります。

 

人類が生まれて好き放題に資源を蹂躙(じゅうりん)してきたから、地球が温暖化になる。

自国の利益だけを優先してきたから、世界に分断を生む。

 

また、

嫌いな人に「嫌いだ」と伝えれば、何らかの反応があるように。

子供に「お前はできない子だ」と言いながら教育すれば、その通りの人になっていくように。

 

 

世の中とは、ある意味こんなにシンプルにできているのだ、と言えないでしょうか?

 

 

こんなにもシンプルなしくみのはずなのに、それを忘れてしまったかのような世界があるのです。

それが、いわゆる「うまくいかない組織」です。

 

そこは、このテーマである「フィードバック」がまったく働いていない世界です。

 

例えば、

・自分についての多面評価(360評価)を見て、「こんなはずがない」と怒る社員。

 

・自社の風土調査(サーベイ)の結果を見て、「うちの会社はこんなに悪いはずがないじゃないか!」と怒る社長。

 

・お客様からお叱りやクレームを受け、「あのお客はわかってない」と黙殺するサービサー。

 

・あえてダメ出ししてくれる部下のことを、「あいつはうるさいだけでわかってない」と陰口をたたく上司。

 

・お客様からの要望に「検討します」というだけで、仕事が増えることを嫌って、なかったことにする社員。

 

などなど。

 

 

繰り返し起きる同じような失敗。

いつまでたってもなくならないハラスメント問題。

 

 

こうした組織には、

「フィードバックを受けとめることができない」

といった特徴があります。

 

 

そもそもの「原因」であるはずの人たちが、自分が起こしたことの「結果」に向き合えていない

ということなのです。

 

つまり、自分の尻をぬぐえない人たち。とも言えるでしょう。

 

そんな子供のような大人たちが集まった組織が、うまくいきっこありません。

 

 

フィードバックというのは、良いも悪いもない。

あくまで結果自体は、意味を持たないで発生するものなのです。

 

 

そして。

 

私が関わらせていただいている優れたリーダーたちは、

 

 

みずからが起こしたことを、結果として受け止めようとします。

 

起きたことを、謙虚に受け止め、分析しようとします。

 

分析したものを、学びとして組織に共有しようとします。

 

二度と起こさないようにと、ルール化しようとさえします。

 

 

つまり、こうした人たちが、「フィードバック」をどう受け止めているか?

 

 

フィードバックとは「予兆」であり、

 

チューニングのための「データベース」

 

 

なのです。

 

だから、組織や現場でフィードバックをもらったとき、彼ら優れたリーダーに共通する態度は、

 

「ありがとう」

 

と言うのです。

 

 

厳しい批判をもらっても。

 

思ったような結果にならなくても。

 

耳の痛い報告を聞いても。

 

 

「ありがとう」と言います。

 

 

それが、フィードバックをニュートラルな結果として受け止める、「はじめの一歩」です。

 

ここを誤ると、

「そんなはずない」という、”独りよがりの妄想リーダー”となってしまう恐れがあります。

いわゆる「裸の王様」です。

 

 

 

さて皆さんは今日、どんなフィードバックをもらいましたか?

 

フィードバックをくれたことに、どんなリアクションをしましたか?

 

 

フィードバックをもらいやすいリーダーのあり方を、あらためて考えてみませんか?

 

いつでもご相談お待ちしています。

 

 

 

本日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

賢者はどんな不幸な出来事からも、
何かしらの利益を得る。

 

その一方で、
愚か者はどんな幸福な出来事にも、
心を傷つけられてしまう。

 

 

※写真は、当社パートナー会議の様子。

いつも笑いが絶えません。

 

20200201MTG

 

 

2020/01/22

ミスの報告について(米国航空業界にならう)

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

今年ほどの暖冬を経験したことは、生まれて初めてのような気がしています。

この調子でいくと、あの忌々しい「花粉」の飛散も早まるということです。

日本に、年々住みづらさを感じるようになりました。。。

 

 

仕事柄、私は会社の役員の方々と接する機会が多いのですが、次のような言葉をよく聞くことがあります。

 

それは、現役のいわゆる若手社員についての嘆きです。

 

例えば、

「彼らは、失敗を恐れすぎる」

「最初から、できない言い訳ばかりする」

「諦めてばかりで、チャレンジをしない」

「失敗しても、隠そうとする」

などなど…

 

皆さんも、どこかで何度か聞いたことのあるセリフではないでしょうか。

 

毎年春になると、どこかのナンセンスな団体が、頼まれもしないのに、

「今年の新入社員は~~タイプ」というレッテル貼りをして、ムダな消耗をしているように、

(https://diamond.jp/articles/-/198397)

とかく若手を中心に、シニア層は「もの足りない」という印象を持つものです。

 

要するに、

俺たちの若い頃のように、失敗を恐れずチャレンジしろ」と、彼らは言いたいのでしょう。

 

 

しかし、、、残念ながら、

この思想は、そもそも最初から”理論破綻”を起こしています。

 

 

簡単に分析してみましょう。

 

 

その1)俺たちの若い頃

 

これはおおむね30年前以上の時代を指していることが多いようです。

この当時のビジネス環境は、今とはまるで異世界です。

 

グローバリゼーション、規制緩和、人口構造、円ドルバランス、ICT、AI、自然環境にいたるまで、何から何までこの30年で変わってきているのです。

 

今とは比べ物にならないほどの「牧歌的な」環境にノスタルジーを感じるのはムリもありませんが、それを「俺たちと同じようなことをしろ」というのは、そもそもの無理があるでしょう。

 

 

 

その2)失敗を恐れるな

 

「本当にあなたは失敗を恐れなかったのですか?」と問いたいです。

脳の構造上、失敗を恐れない人はいません。

 

つまり、あの懐かしき時代は、失敗についてある程度の「リスクを計算」することができた時代なのです。

今よりも単純明快な構造の時代において、「この道を選べば、こうなるだろう」というおおよその予測は立てられたのです。

むしろ、それすら計算できない人は、本当にヤバイ人だったとも言えます。

 

ところが、今はどうでしょう?

あらゆる前提条件が変化するから、リスクが昔ほど簡単には計算できない世の中になっています。

リスクが計算できないということは、予測が困難な時代(VUCAとも言われています)ということですね。

 

これまでの方程式が成り立たない。。。

したがって、「失敗は怖い」に決まっているのです。

 

 

 

 

とはいえ、そう単純にものごとは片づけられません。

 

 

成長が宿命づけられた組織としては、「チャレンジしなくてよい」とは言えないでしょう。

私も経営者ですから、よくわかります。

 

チャレンジとはある程度リスクを負うものであり、そこから得られる経験は個人にとっても組織にとっても成長の糧になる。

ということは間違いなくあると思います。

 

 

そのうえで、社員に「チャレンジする」ことを推奨するために、考えなければならないことがあります。

 

 

それは、「ミスの報告」の扱いについてです。

 

 

チャレンジにはミスがつきもの。

この考えには誰にも否定できないでしょう。

 

 

しかし、本当にわかっている人がどれほどいるでしょうか。

 

「チャレンジにミスはつきものだ」と公言しておきながら、

いざ自部門でミスが起きると、

犯人を捜して、

処罰する。

 

 

よくあるパターンだと思います。

 

 

「ミスをすれば処罰される。

 

処罰されるくらいなら、リスクなど取らない」

 

 

多くの若者がこういう心理状態になっていたとしも、至極当然のですよね?

 

リスクを買って出る人なんて、いる方が珍しいのではないでしょうか。

 

 

こうしてみると、チャレンジという成長の機会を組織から奪っているのは、マネージャー自身だったりします。

 

 

 

ここで参考までに。

 

米国の航空業界を例に挙げます。

 

 

ここでは、どんな小さなミスも報告義務があります。

 

興味深いのは、

 

ミスを起こしても10日以内に報告すれば、処罰はされない決まりになっている、ということです。

 

さらに、高度を一定基準を外れたりすると、自動的にエラーレポートが本部に届けられるシステムになっているのですが、

データからは操縦士が特定されないようになっているそうです。

 

つまり、米国の航空業界は、ミスのデータを

犯人探しと処罰」のために使うのではなく、

「対処すべき問題の改善」のために使われているのです。

 

 

また、私が参加したある外資系の企業でも実際、

会議で堂々と自分の失敗を報告するマネージャーを見て、驚いたことがあります。

 

「今回の失敗は、●と●が原因と特定し、その解消のために次は●という戦術を試みようと思う」

といった具合に。

 

その会社は、「事業開拓に失敗はつきものだ」という考え方が真に社内に浸透されていました。

失敗の要員をどう分析し、次に役立てるのか、そのデータを蓄積することに価値が置かれていたのです。

当然、人事評価でもマイナスポイントはありません。

 

 

ミスの捉え方は、本当に大切だと思います。

 

つまり、ミスを、

「次の一手の精度を高めるためのデータ」

ととらえることです。

 

すると、よくある「繰り返し起きるミス」というのは、本来はなくなるはずなのです。

 

繰り返し起きるミス。。。これいったいはどう起きるのか。

 

ミスを起これば処罰されるので、それをなるべく隠そうとする。

明らかにならなかったミスは、分析できない。

だから、まったく「学び」に繋がらない。

したがって、またしても同じミスが起きる。

 

という具合に発生するのではないでしょうか。

 

 

組織として、ミスは成長のための「分析機会」ととらえてみてはいかがでしょうか。

 

 

それには、たったひとつのことを実行いただきたいのです。

 

「報告した人を、罰しない」

 

これさえ守られれば、組織はもっと風通しが良く、もっと成長の実感を得ていることだと思います。

 

 

失敗を学びに。

 

報告を歓迎する。

 

 

こんな組織が増えていく国であってほしいと心から望みます。

 

 

 

本日も最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

賢者はどんな不幸な出来事からも、
何かしらの利益を得る。

 

その一方で、
愚か者はどんな幸福な出来事にも、
心を傷つけられてしまう。

 

01

2019/12/18

【経営コラム】人材育成に必要な思考法

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

年末独特の騒々しさが街中すみずみにまで届き始めました。

皆さま、お風邪など召していませんか?

 

日本独特のこの時期にしかない風習は、なんだか滑稽ですね。

 

・忘年会

・大掃除

・年末のあいさつ回り

・年賀状

・年始のあいさつ回り

・新年会

 

「今年もお世話になりました」

「今年もよろしくお願します」

 

私たち日本人はこの時期たった数週間で、こんなにも慌ただしいやり取りや宴会をこなします。

 

しかもその間、誰もがクリスチャンの真似事までしなければならないという、かなりの器用さが求められます。

 

 

いったい、この「今年」という概念は、どこから来ているのでしょう?

なぜ、1月1日を挟んで、「お世話になりました」と「よろしく」を慌ただしく交わさなければならないのでしょう?

 

「1年経てばリセット」

まさか、そんな都合の良い概念はないと思いますが、

時間という概念は、1年でなくとも、1ヵ月もあれば1週間もあり、また、1時間もあれば1分、1秒だってあるはずです。

 

ただ、時間軸に立って、ものごとや関係性を清算したり改めようとする考えは、悪いことでないと思います。

 

とはいえ、ものごとはそれほど単純でなく、いわゆる現代社会の産物である「直線的思考」が優位に立っているのは否めません。

 

実際にビジネスにおいては、その思考法によって、一部の人が周りを引っ張ってきたという事実もあります。

 

 

「直線的思考」とは、

「時間軸はまっすぐに直線的に伸びる」ととらえ、原因や過去についてはこだわらない思考法です。

 

直線にともなって時間が伸びていくので、一見スピード感をもって成長するように見えるのですが、人との関係性もご縁も、その場限りになりがちな考え方です。

そして、同じ失敗を繰り返します。

 

 

私は長年、人材育成に関わり、この考え方を持つ人があまりにも多いことに気づきました。

 

まあ、「拡大」が命題である資本主義においては、ある意味当たり前の考え方なのかもしれません。

 

ですが、そんな現代を果たして「人間にとって幸せか?」と問われると、私は必ずしもそうは思いません。

 

 

 

 

では、ここからが本題なのですが、

 

 

 

上記の「直線的思考」を持つ人。

つまり一見、スピード感があり、爽快で、前向きで、上昇基調の人たちがいる一方で、世の中には違うタイプの考え方をする人もいます。

 

・何度も同じことを繰り返しているように見えても、

・少しずつ改善を加えながら、

・過去を償ったり、

・ほんのわずかな改善や変化を積み上げたりして、

 

”少しだけ角度のあるループ”を描く人です。

 

 

そんな人を、「円環的思考」の持ち主と言います。

 

 

身近な例を挙げます。

例えば、こんな場面をよく見かけませんか?

 

 

週末のファミリーレストラン。

 

幼い子供と、若い夫婦が席について、食事をしています。

 

母親は、自分の幼子のために、息を吹きかけながらスープを冷ましたり、食べやすいようにおかずをスプーンで砕いて、口に運んであげる。

 

子供が、ようやく口をもぐもぐさせ始めると、母親は自分の口にやっと食べ物を入れる。

 

 

一方、父親。

 

そんな様子を意に介さず、さっさと自分だけ食事を済ませ、あとは退屈そうにスマホをいじっている。

あるいは、「自分の手が空いたから」子供の介助をする。

 

 

そして、母親。

 

子供が食事に飽きて、食器で遊びだす。

スプーンを放り投げる。

母親は自分の食事はさておいて、我が子をたしなめながらも、スプーンを拾ってテーブルに置く。

しかし子供は、またしてもそのスプーンを面白がって、放り投げる。

母親はまたテーブルの下に頭を突っ込み、スプーンを拾ってテーブルに置く。

幼子は、さらにまた...

 

 

そんな様子を見ている父親。

「いい加減にしなさい!」と、幼子に怒鳴る。

 

びっくりした幼子は、泣き出す。

父親は、イラつく。

母親は、我が子をなだめる。

 

 

どこにでもあるような風景です。

私もじつは、十数年ほど前は、こんなタイプの父親のひとりでした。

 

 

しかし、ここに、母親の「円環的思考」と、父親の「直線的思考」が如実に現れているような気がするのです。

 

 

直線的思考の人には、「成長の限界」が早いうちに訪れるのではないかと思っています。

 

一本の直線的な道を、まっすぐに同じスピードでひたすら進むことが、成長だと思っているからです。

 

同じことを繰り返すことができない。また、同じ道に戻ることを嫌うからです。

 

彼らの論理から言えば、それは「成長」ではないのです。

自分と同じスピード感でついてこられない人たち、あるいは道を後戻りする人は、「成長していない」と断罪してしまいがちです

 

 

 

一方で、

円環的思考の持ち主は、じっくりと成長し続けることができます

 

子供が食器をテーブルから落とすたびに、

腰を折ってかがみ込み、何度だって、淡々と、食器を拾い上げる。

 

 

このタイプの人たちは、

 

”相手”の成長速度に”自分”を合わせることができるのだと思います。

 

 

一見、あまりにも遅々としていて、前に進んでいるようには見えず、いやむしろ、前にいたところに戻っているように見える。

 

しかし、その人にとって、その行為は「リセット」なのではありません。

 

自分に関わる物事や人が、もっとそれらしく最適に変化をするまで「待つ」ことができる

ということなのだと思います。

 

そのためには、何度だってそこに戻ることができる。

つまり、成長に必要なモノやコトを「積み上げている」のです。

 

 

 

私は、どちらの思考法が良いか悪いかを判断するつもりはありません。

 

 

もちろん、現代社会においてビジネスを成長させるとき、「直線的思考」が優位なのは間違いないでしょう。

 

いちいち前例などに戻ってはいられないことも事実です。

細かなことはさておき、「まずはやってみる」ことが大切なのも、事実です。

 

 

ところが、こと「人を育てる」となると、私は円環的思考が有効だと考えます。

なぜなら、「もう一度、戻ることができる」からです。

 

人間なんて、今日成長したと思ったら、明日はまた元に戻ったように見える。

そんな生き物だからです。

これは、子育てに関わった人なら、誰でも心当たりのある事象だと思います。

 

 

そういう意味で、

人材育成に、「直線的思考」はむしろ邪魔になるでしょう。たとえば、

 

 

「人の成長には時間がかかる」と、口先では言いながら、

「ヤツは使えない」と、まるでモノのようなレッテルを貼る。

 

こうしたタイプのボスの存在は、いまだ少なくない気がします。

まるで「神」にでもなったかのような、全能感(笑)

 

 

あらためて...企業は、長期的に成長をすることが宿命づけられています。

それをまるで忘れてしまったかのような風潮に触れるたび、私は危機感を覚えます。

 

 

人の成長の速度は、人それぞれです。

 

何をもって「成長」と定義づけるのか。まずはそこから整理してみてみてはいかがでしょうか。

 

 

私が「企業の成長には風土改善が大切」といつもお伝えしているのは、こうした背景があるからなのです。

 

 

ヒントは「人の成長を促す環境」にあります。

 

今後もこのコラムで、答えをご一緒に探っていきましょう。

 

 

 

本日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

清原による【経営コラム】も、今年最後となります。

 

皆さま、よいお年をお迎えください。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

「自己の腕前を人に示さないことことこそが、

 

真の腕前である」

 

 

※写真は「日本の専門コンサルタント100(2020年版)」に掲載された、私の紹介記事です。

「専門性の高い組織開発コンサルタント」として、紹介いただきました。

2018年につづき、2度目の掲載です。ますますがんばってまいります。

 

コンサル100

2019/12/04

【経営コラム】忖度を強要するエグゼクティブ

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

いよいよ今年も、師走になりましたね。

一年が過ぎゆく速さを、「今年は特に早い」と、毎年同じことを言いながら過ごしていることに、あらためて気づかされます。

皆さまは、体調は壊されていませんか?

 

 

さて、今回は、経営者・エグゼクティブに特に意識していただきたいと、強く思うテーマについて書かせていただきます。

 

「経営者に”キャラ”は必要なのか?」について考察したいと思います。

 

 

先日、ある講演の終了後、参加者である某企業の人事担当者の方々に、ご相談をいただきました。

あくまで立ち話程度です。

しかし、相談内容が深刻になるにしたがい、その方たちの使うフレーズで、少し気になることがありました。

 

その方たちは、ある担当役員(上長)を指して

 

「あの人は、ああいうキャラだから...」

 

という言い方をするのです。

1人がこのセリフを口にすると、他の2人が力なく笑い、その後、言葉が続かなくなります。

 

この雰囲気からして、皆さんが使っていた「キャラ」という言葉は、明らかにネガティブな響きを持っていることがわかりました。

 

要するに、

「ああいうキャラだから、わかってもらえっこないですよ」

「ああいうキャラだから、話なんて聞いてもらえっこないですよ」

 

「わかってくださいよ...」。

そこにいた誰もが、私に対してこう言いたいんだろうなあということが、アリアリとわかったわけです。

 

思わず私も苦笑いをするしかないのが、今になってはたいへん残念でした。

 

そして同時に、ちょっとした違和感を抱きました。

 

 

もし私がその企業様の、くだんのご本人にお会いでき、率直にフィードバックをしてくれと、頼まれたとしましょう。

 

私なら何と申し上げるか。

「エグゼクティブにもなって、自分の”キャラ”を作っているのは、”甘え”ですね」

 

 

もちろん、誰でも”キャラ”を持ち、それは”個性”とも言われることがあります。

個性は強みにもなり、人の役に立つことも大いにあります。

 

ただ、ビジネスの場で部下が上司を評して言う”キャラ”は、必ずしも”個性”とはイコールにならないようです。

 

 

先ほどの参加者の方からご相談を受け、私はあらためて思いました。

 

 

経営者・エグゼクティブなら、

 

”キャラ”を超えた領域で、自分を作り上げなくてはならないのではないか。

 

 

 

つまり、

 

エグゼクティブとしてふさわしい自分を、早急につくり上げる必要がある

 

ということです。

 

 

もしもその方が、いつまでも現場のリーダー気分で「これが俺のキャラだから」と、周囲のヒンシュクを買っているとすれば、それは”甘え”でしかありません。

 

そのキャラゆえに、どれほどの、良い提案を見過ごしてきたのでしょう?

 

そのキャラゆえに、どれほどの、良い情報をスルーさせてきたのでしょう?

 

そのキャラゆえに、どれほどの、あきらめを周囲に強要してきたのでしょう?

 

 

じつに、もったいない。

いえ、それどころでない「害」を、会社にもたらしているといっても過言ではありません。

 

 

例えば、

 

現場のリーダーが集まる会議で、喧々諤々の議論の末、画期的なアイデアがいくつか挙がったとします。

「これは、良いぞ!」と皆が口々に言う。

 

しかし、誰かがつぶやく。

「いや、待て。A役員のことだから、このアイデアは採択されないよ。だって、失敗は絶対に自分の責任にしない”キャラ”だから...」

 

そして、誰もが始める、次のような”忖度”。

「そうだな。A役員の”キャラ”からすると、この部分とこの部分はリスクだから、ぜんぶ削ってしまおう」

 

そして、出来上がった当初のアイデアは、結果、どこにでもあるような平凡なものになり果てている、という具合に。

 

 

自分がいない場所で、多くの人に忖度をさせているとは。

エグゼクティブとは、恐ろしい影響力を持っているのです。

 

 

また、こんな例もあるのではないでしょうか。

 

「あのB役員は、人の話を聴かないキャラだから」

 

「C役員ね。人を信じないキャラだから」

 

 

おわかりですよね。

 

 

エグゼクティブが自分の”キャラ”に安住して始めると、現場には”害”しか残りません。

だいたいの場合、周囲に「あきらめ」を強要することになるのです。

 

 

 

エグゼクティブが高い報酬をもらうのは、簡単に言ってしまうと、持つべき”責任”が大きいからですよね。

 

”責任”とは、いったい何でしょうか?

 

私はそこに、現場のモチベーションを上げる(精神的な衛生面を保全する)責任もあると思っています。

 

 

 

現場のモチベーションを上げるには?

 

社員にとって働きやすい環境、働きがいある環境をつくることです。

 

 

 

働きがいある環境を作るには?

 

トップにいる人が、現場の声を聞き、適切な意思決定と責任を負うことです。

 

 

 

では、そこに前出のような、ネガティブな使われ方での”キャラ”はどう活きるのでしょう?

 

活きないのです。

 

つまり、

 

キャラは要らない。

 

これが結論かと思います。

 

 

 

エグゼクティブなら、キャラを超えた領域で、自分を作り上げることが求められます。

 

 

そうでないキャラごっこをしているなら、それは、”甘え”でしかありません。

周囲に、”忖度”を迫る甘えです。

それに、現場を盛り立てる責任を取るつもりがないなら、それほど高い報酬をもらう必要もないでしょう。

 

 

 

私が日ごろエグゼクティブに説く、「行動変容」とは、それくらいの腹の括り方が必要です。

それでもキャラを発揮したいのであれば、当然”ポジティブに働くもの”として活用していただきたいと思います。

 

 

近い将来、本当に「AI上司」が、現場の責任者と取って代わることになるかもしれない。

そんな時代です。

 

人の心を健全に保つことができないエグゼクティブは、今後ますます厳しい視線が向けられることになるのは、間違いありません。

 

エグゼクティブとしてふさわしい自分。

あらためて考えてみませんか?

 

 

 

今日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

年末に向けて、ご自愛ください。

 

 

 

追伸:

個性と言えば(次男坊の学校にて)。

中学生の次男坊が、また先生に叱責を受けました。最近、完全に目をつけれられているようです。

 

聞けばその日、先生が彼に言ったのは、

「あなたね。周りを見てみなさい。誰も、あなたがやってるようなこと、やってないでしょ?

なんで、周りと同じようにしていられないの? ほんとに幼いわね!」

 

昭和戦後教育。

これが連綿と続けられている場所が、こんなにも身近にありました。

セリフがあまりにあからさまで、思わず笑ってしまいました。

ちなみに彼の通っている中学は「私立」です。

 

「右へならえ」の教育を受け、言われたことを同じようにやり、人の顔色をうかがい、自分の頭では何も考えなくなる。

戦後教育のなれの果て。。。

 

こういう人たちを、自分の手でせっせと量産している自覚は、この先生にはあるのでしょうか。

今の世の中を、この先生はどう見ているのでしょうか。

興味本位ですが、一度聞いてみたいと思っています。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

幸運に圧しつぶされないためには、

 

不運に堪える以上に

 

大きな徳を必要とする。

 

 

 

 

 

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2019/11/14

【経営コラム】”揺らぎ”によって生まれるもの

こんにちは。
リバース・フロウの清原です。

 

 

気がつけば、今年も残すところ1カ月ちょっと

となりましたね。

 

先日、47回目の誕生日を迎えさせていただ

きました。

 

世間では、誕生日はめでたいとは言いますが、

 

べつに努力して年をとった自覚は私にはなく、

バースデーアピールなどはする気になれず、

人知れず、ひっそりと過ごすことにしています。

 

でも、お祝いしてくれる人の気持ちはやはり

うれしく、そういう意味では尊い時間だな

と思いました。

私を生んでくれた母親には感謝しています。

 

 

 

さて、今回のテーマです。

「ブレイクスルーは、どんなタイミングで生

まれるのか?」

最近思うところを共有させていただきます。

 

 

VUCAの時代。

現代社会はこう呼ばれて久しいですね。

 

世の中の、あらかじめ計画されていた多くの

ことは、予定通り行かなくなることが増えて

いるように思います。

 

「将来ありたい姿を明確に描き、

現在の自分の状態を知り、

ギャップを埋める。

これが、目標達成するための行動である」

 

世の中の多くの人は、こう言います。

 

この考え方はあまりに広く世間に浸透し、

疑問の余地をはさめないほど当たり前の通念

になっています。

 

もちろん、企業や組織はこの考え方に基本的

には立っているし、

これに立ったうえで計画しないと、市場から

はすぐに見捨てられてしまいます。

 

 

私たちは、こうした”常識”のうえでビジネスを

やっているといえますね。

 

 

ところが、

 

 

こうした常識は、信奉しすぎると少し危ない

目にあうような気がしています。

 

 

ちょっと考えてみていただきたいです。

 

 

目標・計画というのは、必ずその<前提>が

あります。

 

 

質問です(その1)

皆さんの立てた目標や計画は、何を前提に

立てられていますか?

 

何をもとに、それらが作られましたか?

 

 

市場の変化を自社なりに分析したものですか?

 

IPOを目指す、その一点にかけて作ったものですか?

 

グローバルのニーズを読みとって分析したものですか?

 

あるいは、単純に「対前年比」で業績をプラスにし

ないといけない、からですか?

 

 

様々な前提があると思います。

 

 

 

ではもうひとつ質問です(質問その2)

 

なぜそれらの目標と計画は、「やらなければならない」のですか?

 

 

だって、それが目標だから。

という答えはやめてくださいね。

 

 

「なぜ、やらなければならない」のでしょう?

 

あらためて考えてみていただきたいです。

 

 

 

じつはこれらの質問、「自分なりに答え」を

出すまでに、相当の時間が必要かと思います。

 

 

 

VUCAの時代とは、私が思うに

 

「前提条件が変わり続ける時代」

 

と言い換えられると思います。

 

 

 

いったん立てた目標や計画は、前提条件が

変わってしまえば、

ともすると無意味なものになってしまう可能

性だってあります。

 

 

例えば、この2カ月間で東日本を襲った

いくつかの台風。

 

これらは、東京・千葉・茨城・福島・長野・

埼玉にいたるまで、めちゃくちゃに壊しました。

 

尊い人命はもとより、

経済的な損失も恐ろしい額にのぼると聞きます。

 

 

たとえばある企業で、

 

「オリンピックを前にして、2019年は

日本は最後の経済的飛躍を遂げる年である」

 

という前提に立ち、目標・計画を立てた

としましょう。

 

 

ところが現実は、この自然による大災害により、

その経済の勢いは、一部であるものの、明らか

に勢いを失いました。

 

つまり、上記の企業にとっては、前提条件が

崩れたことになります。

 

当然、予算の修正に迫られることになるので

すが、肝心の関係者を納得させることが難し

くなる、など。

 

よく聞く話です。

 

 

 

そして、何もこの話は企業だけでなく、

個人にも言えることだと思います。

自分が立てた目標や計画はいっさいぶらす

ことなく、やり遂げる。

 

少しでも予定通りに進まないと、不安になる。

怖くなる。

 

こうした人は少なくないように思います。

 

 

 

ここからは、私の個人的な見解です。

 

 

チャンスを逃す人とは、

 

目標・計画に忠実すぎる人

 

のことを言うと思っています。

 

 

目標・計画にこだわることは、たしかに

素晴らしいことです。

 

しかし、それらにこだわるあまり、

余裕がなくなり、周りが見えなくなり、

”イレギュラー”を受け入れない。

 

こういう人です。

 

目標第一。

決められたこと第一となり、感性が鈍る。

 

とでも言いましょうか。

 

 

盲目的に目標・計画に従うあまり、

 

例えば…

 

”近道”が目の前に現れたのに、気づかない。

 

エンジェルが現れたのに、素通りした。

 

など、

 

目標を叶えたいがあまり、

目標から遠ざかる、たいへん残念なパターン

といえます。

 

 

私は先日、「予定通りにいかなかった!」と

嘆くクライアントに、

 

「イレギュラーを楽しんでください」

と言いました。

 

 

私はこうした、イレギュラーのことを、

 

「揺らぎ」

 

と呼んでいます。

 

 

 

「揺らぎ」とは、計画されたものではありません。

偶発的に起きるイレギュラーな現象です。

 

 

宇宙が始まるビッグバンも、「揺らぎ」が原因

だと言われています。

 

 

揺らぎ、つまり人生は、イレギュラーが

つきものだと思っています。

 

そのイレギュラーを、楽しむ人生でありたいと

も思っています。

 

イレギュラーを受け止めたとき、

物事は案外、ブレイクスルーができると

私は信じています。

 

揺らぎを経験すれば、

ずっと思慮深く、

ずっとたくましく、

ずっと創造的な体験が待っていると思います。

 

VUCAの時代をともに、楽しみましょう。

 

 

 

追伸:

人生で「しなければならない」ことって

どれほどのことがあると思いますか?

 

私は、「息をする」「食べる」「寝る」

くらいしか思い浮かびません。

 

 

ほとんどの人は

「したいこと」

「しなければならないこと」

「しろと言われたこと」

を、ごちゃごちゃにして抱えているように

思います。

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

好調な時は充分に楽しみ、
不調な時は気長にかまえる。

 

よくよくの場合でない限り、
決して荒治療はしないことである。

 

 

※写真は、バースデープレゼントでもらった

コーヒーミルとお気に入りの珈琲豆です。

マグカップは私はもともと持っていたやつです(笑)

 

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