2017/10/18

「リアクション」が人生をつくる

こんにちは。

リバース・フロウの清原です。

 

10月10日から11日まで、全国の凄腕経営者

ばかり32名が密かに集う、オトナの合宿に、

セミナー講師として呼んでいただきました。

 

シークレットな色合いが強いため、SNSなど

でシェアされることもないだけに、そこに集う

皆さま、本当に最初からオープンマインドで、

お互いを尊重し合う「徳の高さ」をお持ちでし

た。

 

 

そんな皆さまに向けて、私はと言えば、この

メルマガでメインテーマとしている、

 

「経営者の”非情力”」

 

について、初めてメルマガ以外で、体系立て

たお話をさせていただきました。

 

 

世間によくある、お手軽な自己啓発や、すぐ

に稼げますセミナーとは、まったく毛色が違

い、ここには、

 

地に足のついた、「リアル」の現場で成功

している経営者のみが集まっていました。

 

私のお伝えする、「非情力による本質経営」

が果たして、受け入れていただけるかどうか、

などという心配は、いっさい不要でした。

 

 

「世間によくある、やさしい、ふわっとした

内容ではない。

むしろその真逆だったが、じつに現実的で

実践的な内容でした」

 

 

「聞いたことのないテーマだったけど、

これこそ、本質だと思った。

心にグサッときた。すぐに実践したい」

 

 

ベテラン、凄腕経営者の皆さまからのこうし

たお声は、とても光栄で、心強いものでした。

 

 

セミナー講師として呼ばれたばかりでなく、

夕食懇親会、そして宿泊までお世話になり、

刺激と感謝の2日間でした。

 

 

懇親会が終わり、ホテルのバーで、ある社長

が口にされた言葉が印象的でした。

 

「清原さんがおっしゃるように、社長って

社員から悪口を言われながら、彼らにお金を

払う人なんですよね(笑)

 

銀行と戦い、

税務署と戦い、

株主と戦い

競合他社と戦い、

そして社員とも戦い…

 

最近は、労基署とも戦わないといけなくな

った。

労基署は、社長だけは守ってくれないです

からね。

社員が投げ出した仕事を、社長がいくら

肩代わりしても、問題にしないですから。

 

結局、社長はみずからが守らないといけな

い、ってことですよね」

 

これが、今の経営者の現実です。

 

 

私は、経営者の皆さまをもっと自由に、

もっとしなやかに、もっと軽やかにしたい。

あらためて、そんな思いで、この仕事をし

ているんだな、と心に刻んだ瞬間でした。

 

 

 

そんな講演の中で、じつは私がまだ触れて

いなかったテーマがあります。

 

今日はそのテーマについて、皆さまに共有

させていただきます。

 

 

それは、

 

リアクションが、人生をつくる」という

 

原理原則についてです。

 

 

・特定の社員や部下の、ある行動が、とても

私を腹立たしくさせる。

いけないとは思いつつも、つい怒鳴ってし

まう。口を出してしまう。

 

 

・上司の、ある行動が、とても私を恐れさせ

る。

それをされると、怖くて何も言えなくなる。

 

 

・社長がいつも私に取る、特定の言動に、

いつもイライラする。

それを感じると、口を聞きたくなくなる。

 

 

 

といった具合に、社長であっても社員であって

も、誰だって特定の、腹が立つポイント、逃げ

出してしまうポイント、でしゃばってしまうポ

イント、などを持っています。

 

 

これらすべては、いわゆる誰もがしてしまう、

「反射」的な行動と言われます。

 

 

つまりは、化学反応です。

 

 

まず「刺激」があり、

 

それに対して、

 

「反射」をする。

 

 

このこと自体は、物質から成り立つこの世界

で、あらゆる瞬間に、大なり小なり、私たち

の身の回りで起こっている、普通のことです。

 

こうして、このメルマガを書いている間も、

PCのキーを叩けば、文字が表示されたり、

 

眠気を感じれば(つまり脳ミソが酸欠になれ

ば)、あくびが出たり、するように。

 

 

すべては、刺激があれば、必ずそれにともなう

反応があります。

 

 

つまり、「作用」と「反作用」というものです

ね。

 

 

そうしてこれは、私たちが無意識におこなっ

ている、「人間関係」においても、多々見ら

れます。

 

 

そして、この人間関係における「反射的行動」

を、私は、

 

リアクション

 

と呼んでいます。

 

 

好きか嫌いかは別にして、いまだにCMでは、

あの「熱湯風呂」なるものが、人々の笑いを

誘います。

 

いわゆる、「リアクション芸人」と言われて

いる人たちが、世の中に存在します。

 

彼らが、なんでこんな奇妙なポジションを確立

できたのか?

 

それは、シンプルな理由です。

 

彼らの起こすリアクションが、いつも私たち

の予想を裏切るからです。

 

 

例えば、頭を叩かれれば、私も含めて、一般

的な反応としては、

 

「痛い!」と叫ぶ。

叩かれたところを手で押さえる。

相手に向かって怒りを露わにする。

あるいは、相手にやり返す。

 

ぐらいのことを、反射的に行います。

 

 

が、この「リアクション芸」というのを確立

した彼ら芸人は、違います。

 

頭を叩かれれば

「冷たい」と言う。

 

大量のワサビ入りのお寿司を食べて、

「おかわり」と言う。

 

こうした反射的行動は、通常、私たちの

予想を裏切ります。

 

そして、見ている私たちに色んな感情を

抱かせるわけです。

 

 

それはつまり、次のようなことを引き起こす

のです。

 

 

・人からの自分への関心をひきつける

 

・予定調和を崩して、創造的な空気を生む

 

 

といった現象です。

 

 

 

 

ここで、リアクションについての考察を深め

ていこうと思います。

 

 

我々が何気なく目にしている、いやむしろ、

あきあきしているかもしれない、

この手のリアクション芸などから…

 

 

深く学ぶことがあるはずなのです。

 

 

それは、これまでは「化学反応」として、

固く信じられてきた

 

刺激を与えれば、決まった反射が生まれる

 

(作用と反作用)

 

といった通説。

 

 

つまり、

 

「刺激」(作用)と「反射」(反作用)は

 

瞬時に起きるものであり、2つの間に何かが

 

挟まる余地はない。

 

といった通説。

 

 

これじつは、

私たち人間において言えば、通説ではない、

ということになります。

 

なぜか?

 

私たちは、リアクション芸人を見れば、それが

あっさりとわかるはずです。

 

彼らの、通常の予想を裏切るリアクションは、

つまり、

 

 

私たち人間は、

 

「刺激」のあと、少なくともほんのわずかな

 

間、「反射」の仕方を選ぶ余地を持っている。

 

 

ということが、なんと証明されているわけ

なのです。

 

 

言い切ってしまえば、

 

我々人間は、リアクションをコントロール

できるのです。

 

 

これは、なんという素晴らしいことなのでし

ょう。

 

 

実はこの、刺激と反射。

 

「人間は、反射を選ぶ余地を持つ」、というの

 

は、そう新しい発見ではないのです。

 

 

 

「刺激と反応との間には間隔がある。

 

その間隔に、反応を選ぶ私たちの自由と力がある。

 

私たちの反応の中には、成長と幸せがある」

 

 

これは、20世紀を生きた、オーストリアの精神科

医である、ヴィクトール・フランクルの言葉です。

 

 

そうです。

 

私たちは、リアクションを選ぶことができる

のです。

 

 

それは、いかに素晴らしいことか、例えばの

話…

 

例)

社長が会議で怒鳴り散らし、そのたびに

いつも自分は「反射的に」社長に反論を

する。

 

そうすると、そこからいつも決まって、

場が荒れる。

 

結果、まったく生産的な議論ができないまま

会議はタイムアウト。

 

妙なシコリだけが残り、職場にゆううつな

空気がじゅうまんする。

 

 

 

 

こうした反射、つまり、

「社長の強い口調に対して反射的に反論

してしまう」

という、リアクションが、変えられないと

思っている人がいたとしましょう。

 

 

では、この人がもし、「別のリアクション」

を選び、実際に実践することができるとした

ら??

 

 

こんな具合になることも、イメージできませんか?

 

 

その後)

 

やはり、今日も社長が会議で荒れ出した。

個人に対して攻撃し、いよいよまた自分が

責められる番になった。

 

そして、またいつも通り、社長はそのままの

荒れた口調で私を責める。

 

ここで、前々から考えていた、

「いつもとは違うリアクション」を取ること

にした。

 

反論をすることをやめ、こう言ってみる。

 

 

「社長のおっしゃる通りです。

そこにはさすがに気づきませんでした。

 

指摘していただき、ありがとうございます」

 

 

 

…さて。

 

 

その後、この会議の場は、どんな空気になるで

しょうか。

 

 

例えば、こんなことも考えられませんか?

 

 

例のつづき)

 

一瞬…

社長も含め、参加していたメンバーの空気が

ピタッととまる。

 

「おや?」と、全員が思っている様子。

 

いつもはここから、「またこれか」という

調子で、場が荒れ始める。

皆、やはりそう予想していた。

 

でも、今日は違う。

 

社長の反応はどうか。

まるで拍子抜けしたような、肩透かしを

食らったような…

この勢いをどこに持っていったら良いか

わからない様子。

 

そして、「うん…以降は…頼むよ」。

ようやく、絞り出した言葉がこれ。

 

会議の場はどうか。

社長の拍子抜けを受け取って、その場は

それ以上の、気まずい雰囲気にはならない。

 

まるでいつもと違うリズムが出てくる。

 

会議はそこで中断することはなく、その後

妙におとなしくなった社長を前に、メンバー

が小刻みに発言を続けていく。

 

今回は、じつに生産的な会議になった。

 

 

 

いかがでしょうか?

 

もちろん、こんなにうまくいくはずはなく

ても、

 

リアクションをコントロールできることが

いかに幸せか。

 

 

については、おわかりいただけたのではない

でしょうか。

 

 

私はこれを勝手に名付けて

 

「リアクションコントロール」と呼んでいます。

 

 

 

・つい、声を荒げてしまう

 

・つい、口をはさんでしまう

 

・つい、逃げ出してしまう

 

 

などなど。

 

いつも、特定の場面で自分が取っている

リアクションは、何ですか?

 

 

リアクションは、コントロールできるのです。

 

 

いつも、つい出てしまうリアクションを思い出

してみてください。

 

もしも…

 

 

もしも、次に同じような場面で、まったく

 

異なるリアクションができるとすれば、

 

どんなリアクションを取ることが、その場を

 

生産的にするでしょうか?

 

 

誰も傷つかず、誰もが前進できるでしょうか?

 

 

イメージできますか?

 

いえ、できますか?ではないですね。

 

 

社長なら、それくらいしましょう!

 

 

それは、社内のつまらない予定調和をぶっ壊す

 

くらいのインパクトがあるのです。

 

 

 

その場を生産的なもの、創造的なものにしたい

のなら、

 

一刻も早く、

 

その、まったく効果のあがらなかった

 

いつも通りのリアクションをやめて、

 

別のリアクションを取ってみるのです。

 

 

 

良いですか?

 

怒っても怒っても、変わらなかったのです

よね?

 

いつまで同じ方法にしがみついているので

しょうか?

 

クリエイティブな社長だったら、すぐに

次の手が想像できるはずです。

 

 

・だまる?

 

・笑う?

 

・その場から立ち去る?

 

 

なんだって良いです・

 

今よりマシなリアクションをコントロール

しましょう。

 

 

自分も職場もハッピーにする、シンプルで

ユーモアある方法。

 

それが、

 

 

リアクションコントロール

 

 

です。

 

 

私のクライアントである、優秀な経営者の

皆様にも、口酸っぱくお伝えし、そして

トレーニングを一緒にしているのが、これ

です。

 

 

部下に、ああしろ、こうしろ、というのも

良いのですが、

 

部下の言動に、反射的に怒る自分のリアクシ

ョンに「バリエーション」を増やすこと。

 

これが、リアクションコントロールの真髄

です。

 

 

この修業をともにしていくための取り組みを

始めませんか?

 

 

 

 

 

社長の職場が創造的で、生産的な職場となる

よう、心を込めて、このメルマガをお送りします。

 

 

 

<まとめ>
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

・刺激に対して、反射はコントロールできる

 

 

・リアクションは、予定調和を崩し、その場を

生産的にする戦略である。

 

・決め手は、リアクションのバリエーション

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

自分の内に安らぎを見いだせないものが、

 

それを外に求めても無駄である。

 

 

portrait-1958692_1920

2017/08/29

「仕事が任せられない」と嘆く社長へ(後編)

こんにちは。

リバース・フロウの清原です。

 

 

出張先の仙台でコラムを書いています。

 

いつもそうなのですが、東北新幹線に乗っ

てぼんやりしていると、

 

なぜか仕事に関わるアイデアがどんどん

湧いてきて止まらなくなります。

 

今日も30分ほどその状態が続き、思わず

ノートに数ページ取りました。

じつにあっという間の移動でした。

 

これが東海道新幹線だと、特に何も浮かん

でこないのが不思議です^^;

 

 

 

これも余談ですが、

今日お会いしたクライアントから、うれし

いコメントをいただきました。

 

「毎号、メルマガを社員と共有している。

 

本当におもしろい」

 

こうして毎号、長いメルマガを書いている

甲斐を感じます。

 

 

 

 

 

さて、前回からのテーマは、

「仕事が任せられない」と嘆く社長へのメ

ッセージです。

 

前回は前編。

「仕事を任せられない」という社長の

【マインドセット編】でした。

 

 

今日はその後編、【取り組み編】をお届け

します。

 

 

当社のそもそものサービスの根幹は、

「人材開発」です。

 

世にあまたある人材開発系の会社のなかで、

当社がサバイブしている理由は、恐らく一

点でしょう。

 

それは、

 

人材開発の結果、業績が上がる。

 

 

最後は、業績です。

コンサルの手法はさまざまであれ、この点に

帰結しないことには、経営者を支援するコン

サルタントは、存在してはいけないと思います。

 

 

業績を上げるための取り組みとして、当社は

一貫して

 

 

・人間理解に立脚した東洋思想

 

・現場のダイナミズムに立脚したビジネス

 コーチング

 

 

を柱に、独自のコンサルティングを手がけて

います。

 

つまり、「根拠」と「手法」の両面で、社長

および社員(人材)のパフォーマンスを上げ

るお手伝いをしています。

 

 

 

 

さて、本題です。

 

社長が社員に仕事を任せられない理由を

前編で、

 

それは、「仕事を任せられない」でなく、

仕事を任せたくないから」だと断言

しました。

 

今回の【取り組み編】は、このことを理解し、

自覚いただかないことには、ほぼ無意味な

ものになります。

 

 

先の事実を踏まえた上で、申し上げます。

 

 

 

「仕事を任せる」とは、

 

「会社のカルチャーを作ること」です。

 

 

これは真実です。

 

 

なぜ、仕事を任せることが会社のカルチャー

を築く、と言えるのか?

 

そのメカニズムを紐解きましょう。

 

 

 

<会社発展のメカニズム>

 

 

会社を発展・成長させたいなら、

 

会社を発展・成長させる「カルチャー」を築

くことです。

 

会社のカルチャーは、社員の「行動」によっ

て築かれます。

 

社員の行動の”質”は、社長が社員に寄せる

「信頼度」の高低に左右されます。

 

自分に寄せられる社長からの信頼度が感じら

れれば、社員の「成長欲求」は、刺激されま

す。

 

成長欲求を刺激された社員は、「より高み」

をめざすための行動を取り始めます。

 

つまり、社員の行動が、より「挑戦的」にな

る、という意味です。

 

社員が挑戦的な行動を取るようになれば、

会社の雰囲気が変わります。

 

「挑戦することで成長しよう」という社員

が、職場を刺激し始めるからです。

 

それが、会社のカルチャーとなっていきま

す。

 

「挑戦が成長を促す」会社のカルチャーは

”現状維持”を良しとせず、変化を受け入れ、

会社を前へと進ませてくれます。

 

 

 

ここで、結論です。

 

 

 

 

つまり、「仕事を任せる」ということは、

 

・社長が、社員を信頼しているという

 証(あかし)を見せる

 

・社員が挑戦し、成長する実感が持てる

 カルチャーを作る

 

 

この両面で、メリットがもたらされるのです。

 

 

 

したがって、「仕事を任せる」ということは、

 

カルチャーを作るということ。

 

 

「これからは社員が会社を引っ張る」

しくみ作る

 

 

ということになるのです。

 

 

 

 

これはつまり、

 

 

 

 

 

社長のワンマン経営の、”限界突破”戦略

 

 

 

 

なのです。

 

 

 

ではここから、そのメカニズムに沿って、

社長ができる【取り組み編】を見ていきまし

ょう。

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

社員に仕事を任せるための取り組み

その①

 

「どこまでなら任せられるのか」の

 量・質・期限  を決める

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

もうひとりで仕事を抱え込むのはやめまし

ょう。

 

どこまでの仕事なら、彼らに任せても良い

でしょうか?

 

定量的に、伝えられますか?

 

仕事には、

 

・求められる品質(成果イメージ)

 

・仕上げるための期限(工程も含む)

 

・成果のための経験とスキル

 

 

が必要ですよね。

 

 

まず「仕事を任せることができない」理由

として、これらすべてが曖昧だ、というこ

とが往々にしてあります。

 

これが起因し、「怖くて任せられない」と

なってしまうのです。

 

 

・まずは、どこまで任せられるのか?

 

つまり、明確な成果や期限を伝えているか。

 

 

・うまく行ったら、どんな評価をするのか?

 

「できて当たり前」なんて仕事は、世の中

にはありません。

 

カリスマ社長が、

そうでない普通の人たちを、

どうやって評価するか、イメージできて

いますか?

 

 

・その次は、どこまで広げて任せるのか?

 

結局、社長の思い描いている、「理想的

な権限委譲」とは、どのようなイメージ

なのでしょうか。

 

そこに到達するまでに、必要なステップ

を用意しましょう。

 

 

まずはここの視点で、「仕事を任せる」とい

う行為そのものを”細分化”してみましょう。

 

 

そうです。

 

社長自身が普段やっている仕事を、いきなり

そのまま任せることは、社員にとって「挑戦」

ではありません。

 

お互いに、リスクでしかありませんよね。

 

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

社員に仕事を任せるための取り組み

その②

 

ふだんのコミュニケーションこそ、見直す

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

挑戦しない社員、

 

社長に言われたことしかやらない社員を

 

たくさん雇っていませんか?

 

 

耳が痛いことを申し上げますが、そうした

社員を育てたのは、社長です。

 

 

もし彼らの文句を言えば、ブーメランで

自分に返ってきます。

 

 

 

仕事を任せてこなかったばかりに、

(つまり信頼しなかったばかりに)

 

 

彼らの自信をつけさせる機会も、

 

 

彼らの成長機会も、奪っていませんか?

 

 

 

社長みずからが、会社の未来を考えるのは

当然だと思いますが、

 

会社の未来を考える社員が、社長の他にも

いますか?

 

もし、

「そんなこと考える社員は、だれもいない」

というような状況でしたら…

 

 

これからもずっと、社長はたったひとりで

会社を支え、引っ張らなければなりません。

 

 

それはやはり、「挑戦する」機会がなく、

 

自分で考えて、自分で動くための「経験」

 

をさせていないから。

 

 

 

人には、そもそも「成長欲求」というものが

備わっています。

 

 

「ほんと?

どう見ても、うちの社員にはそんなもの感じ

ないけど」

 

そうおっしゃる社長がいたとしたら、厳しい

ようですが、

 

社員を、社長がそうしてしまったのかもしれま

せん。

 

 

なぜなら、人は見たいようにしか、人を見ない

から。

 

 

そうレッテルを貼ってしまえば、見方を変えな

いかぎり、その社員はずっと社長の前では

「指示待ち」社員でありつづけるのです。

 

 

 

 

社長が社員を信頼しない。

 

 

 

それを感じた社員は、「何もしない」という

”意思表示”によって、抵抗している。

 

 

 

それを見た社長は、「社員がダメだ」と責める。

 

 

 

責められた社員は、ますます「何もしない」

スタンスを強める。

 

 

 

 

 

いかがでしょうか?

 

私が数千という職場を見てきて感じている

現実です。

 

 

 

 

社員が自立しない。

 

業績が思うように伸びていない。

 

 

 

すべて、とは言いませんが、

 

その原因を作ったのは、

 

 

社長のいわば「社員不信」。

 

 

 

このケースはわりと多く目にしてきました。

 

 

 

ここで、キーになるのは

 

カジュアルなコミュニケーション

 

です。

 

 

社内のコミュニケーションというと、

 

例えば

 

・会議

 

・面談

 

・定例の飲み会

 

などを思い浮かべるでしょう。

 

 

 

私の主張する”カジュアルな”コミュニケーション

というのは、違います。

 

 

このコミュニケーションの目的は、ただひとつ。

 

 

社長から社員への信頼感を、示す。

 

 

この一点です。

 

 

 

そう考えると、いくらでも実践はできます。

 

 

例えば、

 

・社長が現場を歩いて、個々に雑談する

 

・ランチに誘う

 

・若手、中堅、幹部など、階層ごとに

社長と懇親会をする

 

 

などなど、数限りなく思いつくはずです。

 

 

これらはすべて、好き嫌いではありません。

 

会社を発展・成長させるための戦略なのです。

 

 

つまり、社長の仕事です。

 

 

社長が社長室にこもっている企業ほど伸びない、

という事例は、枚挙にいとまがありません。

 

 

カジュアルなコミュニケーションは、戦略

なのです。

 

 

 

 

 

いかがでしたでしょうか?

 

 

「仕事が任せられない」と嘆く社長にお送り

した【取り組み編】。

 

 

文面ですべてはお伝えできませんが、特に

大切な原理原則として、お届けしたつもり

です。

 

 

もちろん、

実際に仕事を任せていくときには、いくらこ

ちらでイメージして、ステップを考えていた

としても

 

最初からうまくいくとは限りません。

 

 

その際は、

 

社員本人にどんな特質があるのか。

 

実際に、チャレンジすればできるのか。

 

そもそもそれに価値を感じているのか。

 

 

などなど、当社はその分析をさせていただいて

います。

 

 

ただ、まずは、「社員に仕事を任せる」という

ことのメリットを、小さくてもトライして味わ

っていただきたいと思います。

 

 

当社は、社長のいわゆる”No2”や”幹部”社員を

開発する支援をしています。

 

 

 

 

見事に会社の運営を任せられるまでの社員とは?

 

 

社長の期待を、お聞かせいただきたいと思い

ます。

 

 

 

<まとめ>
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

・社員が育たない原因のひとつは、社長がもつ

「社員への不信感」

 

・「どこまでだったら仕事を任せられるのか」の

絵を描く

 

・ふだんのコミュニケーションこそが大切

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

 

自分自身を信頼すれば、

 

他のことに対しても

 

信頼が生まれてくる。

 

 

 

 

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2017/08/23

「仕事が任せられない」と嘆く社長へ(前編)

こんにちは。

リバース・フロウの清原です。

 

 

 

昨日の日経の朝刊で、面白い記事を見つけました。

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

今後10〜20年以内に

「AIやロボットに代替される可能瀬が高い、

労働人口の割合」

 

日本は、”49%”とのことです。

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

ちなみに、イギリスは35%、アメリカは47%。

 

日本人の労働者の半分は、将来「人間以外で替え

がきく」ということのようです。

 

脅威と見るのか、好機とみるのか、見方は別れま

すが、間違いなく言えるたった一つのことは、

 

私たちは生き延びなければならない

 

ということです。

 

生きる力、つまり”サバイバル力”をつけることが

必要です。

 

未踏の世界に強制的に足を踏み入れざるを得ない

私たち人類が、今からできること。

 

それは、

 

・自分たちが”サバイバル力”をつけること

 

・後世に”サバイバル力”をつけさせるために、

「自分たちの価値観を捨てる」こと

 

の2つだと思います。

 

 

 

そのためには、私のような、

「人の価値観に直接触れる仕事」をする人たちが、

まずはみずからの価値観を疑う必要があります。

 

今後、経営者の皆さまにとっても、

自分を次のステージへ連れて行ってくれる

 

本物のコンサルタント

本物のコーチ

 

を選ぶ”厳しい目”が、ますます必要になってきます。

 

 

 

さて、今回のテーマは

 

「社員に仕事を任せられない」とお悩みの社長に

 

向けてお送りします。

 

 

今日はもうそのまま、大半の”創業社長”に当ては

まるのではないかと思っています。

 

当社のクライアントの8割は、経営者です。

そのうちおおむね8割が、いわゆる”創業社長”の

方々、という構成です。

 

その創業社長のお悩みで、最も多く共通している

ことが、これです。

 

 

 

 

「社員に仕事が任せられない」

 

 

 

 

 

 

「あ、私のことだ」と思った経営者の方。

 

ぜひこのまま続きをお読みください。

 

 

「あ、うちの社長のことだ」と思った社員の方。

 

社長にこのメルマガを転送してあげてください。

※ただし、取扱い注意です(笑)

 

 

 

このテーマについては、深く掘り下げますので、

本日を前編、次回を後編とさせていただきます。

 

 

 

まずは、社長にお聞きします。

 

 

「なぜ、社員に仕事を任せられないのですか?」

 

 

こうした質問を実際に私もクライアントに問い

かけることがあります。

 

すると、おおむね、以下のような理由を挙げて

くださいます。

 

 

「それは、彼らが期待通りの結果を出せないから」

 

「仕事の進め方が、いまいちだから」

 

「まだまだスキルが足りないから」

 

「現場の部下たちを、うまくリードできないから」

 

 

などなど、”一見” さまざまです。

 

ところが、これだけ同じことを、何千回と繰り返し

耳にしている私には、さすがにその本質が見えてくる

わけです。

 

 

それは、こんな本質。

 

 

 

 

 

「本当は、社員に仕事をゆずりたくない」

 

 

 

 

 

これ、ひとつの真実なんだと思います。

 

 

 

あえて言います。

 

 

 

「仕事を任せられない」と嘆く社長の本音は、

 

「仕事を任せたくない」のです。

 

 

 

もちろん社長ご本人に向かって、こんなことをスト

レートに伝えたことはありません。

 

伝えたとしても、

「そんなわけないでしょう!」と、即反撃にあいます。

 

 

しかしながら、そう嘆く社長の皆さまと、深く、永く

お付き合いしていますと、この本音を裏付けるような

言動がよく観察できます。

 

それは例えば、こんな言動です。

 

 

「やっぱり現場は、私がいなきゃ回らないな」

 

「いざというときは、私が出ていけばなんとかなる」

 

 

 

などなど、です。

 

 

つまり、「仕事を任せたくない」という本音は、

 

「私がいないとどうしようもない」という言動が

 

裏付けになって現れます。

 

 

しかも。

 

 

しかも、そのことに、ご自身は気づいていない。

 

無自覚のうちに、「仕事を手放さない」という

 

行動に出ていることがほとんどです。

 

 

仕事を手放したくないから、

 

「あいつはまだまだだ」

 

 

仕事を手放したくないから、

 

「私がいないとどうしようもない」

 

 

と、理由をつけたがるわけです。

 

 

 

でも無自覚だから、もし私に指摘されたとしても、

 

「いや。そんなことはない!」と、否定することに

 

なるのです。

 

 

なぜこういう現象が、ほとんどの中小オーナー企業

で起きているのか?

 

 

それは、とてもシンプルな理由です。

 

 

 

 

「社長が、カリスマだから」

 

 

 

 

これ以外の理由はありません。

 

 

 

「いやいや、そんなことありませんよ。

 

実際、私なんかより社員の方が優秀だし」

 

きっと、こういうコメントをいただきそうです。

 

 

でも、本当ですか?

 

 

会社を任せようとしている”No2”や”幹部”社員は、

 

本当に、社長よりも優秀なのですか?

 

 

では、

 

なんでこれまで仕事を任せきらなかった

 

のでしょう?

 

 

 

じつは私は、こう思っています。

 

 

 

社長より優秀な社員は、いない。

 

 

 

だって社長。あなたは、カリスマだからです。

 

いわゆる”天才”といわれる数パーセントの人たち

だからです。

 

 

みずからのミッションに従い、

 

創業をし、

 

技術を磨き、

 

サービスや商品を開発し、

 

社員を雇い、

 

顧客を開拓し、

 

市場とわたり合う。

 

 

これらすべてをたった一人でやってきたのですよね?

 

そんなことできるのは、天才しかいません。

(紙一重の人、と言う人もいますが(笑))

 

すべて一人でやってきたから、社長には「カリ

スマ」性が備わっているのです。

 

 

したがって、

カリスマに仕事の優秀さで勝てる社員なんていない、

と私は思っています。

 

 

私のクライアントである創業社長に、まずは

自覚を促しているのは、この点です。

 

 

「社長。社長にかなう社員なんていないんです」

 

 

ここを、強く、リアルに実感いただくことが何よ

り大切です。

 

凡人から見たら、社長は「高すぎる壁」なのです。

 

 

にも関わらず、その壁は言うわけです。

 

「私を越えてみろ」と。

 

 

 

でも、社長。

 

社長の能力を越えられる人なんていません。

 

 

 

伺います。

 

そのナンバー2の社員、あるいは幹部社員は、

 

実際に、身銭を切って会社を作ったのですか?

 

社員とその家族を養っているのですか?

 

 

 

そこからして、違いますよね。

 

 

大切なことなのでもう一度申し上げますが、

 

優秀さで社長に勝てる社員なんて、いないのです。

 

 

 

何でもできてしまうカリスマが、

 

「お前も、私みたいに何でもできるようになれ」

 

と言うこと自体、無理がありませんか?

 

 

 

誤解を恐れず言えば、

 

創業社長と社員は、

 

ひとり天才、のこり凡人

 

くらいに思っておいて、支障ありません。

 

 

とても極端だし、事実でないかもしれませんが、

 

それくらいの自覚をすることが、

 

「人を育てる」ということの第1ステップになる

 

のです。

 

 

 

こうして見ると、

社長が本当に、社員に仕事を任せたいのなら、

必要なマインドセットというものがあるのです。

 

 

「マインドセット編」として、2つの大原則

をまとめてみました。

 

 

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

社員に仕事を任せるためのマインドセット

大原則その①

 

 

仕事を任せたいのであれば、目をつむる

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

社長と同じレベルの仕事は、社員にはでき

ません。

 

この事実を踏まえてください。

 

 

責任感から、商売勘から、危機感から、

なにもかも社長とは違います。

 

理由はさきほど言った通りです。

 

 

でも、「社長の次」を育てたいのですよね?

 

 

だったら今日からは、No2や幹部社員の

 

仕事ぶりに100%を期待しないことです。

 

 

80%できれば、上々です。

 

 

80%では、納得いきませんか?

 

それなら、人を育てることは、諦めたほうが

良いです。

 

 

なぜなら、

 

今の社長の「当たり前」レベルは、

 

社員にとっては「非常識なまでに難しい」から

 

です。

 

 

80%でも、彼らなりのやり方でやらせる。

 

彼らなりのやり方を見つけさせる。

 

 

仕事を任せるとは、「期待を手放す」という

ことです。

 

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

社員に仕事を任せるためのマインドセット

大原則その②

 

”育成しなければならない”義務感を、捨てる。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

かなり思いきった原則に聞こえるかもしれま

せん。

 

すべてを一人でやって来たし、実際にうまく

やってきた社長は、必ず、次でつまづきます。

 

それは、「私は人を育てることもできる」と

いう”呪縛”によってです。

 

何でもできてしまう社長は、”万能感”もある

のでしょう。

 

ですからその勢いで、社員を、No2を育てよ

うとします。

 

でも、だいたいの場合、

社員育成でうまくいかなくなることが多いです。

 

そこでつまづいて、自信をなくすパターンが

多いのです。

 

なぜか?

 

私なりの理屈ですが。

 

 

ヒトは、戦略通りには成長しないからです。

 

 

人は、仕事と違うのです。

 

市場とも違うのです。

 

ましては、商品とも違います。

 

 

社長のことです。

 

これまできっと、仕事も、顧客ニーズも、

ヒット商品も、社長の「勘」と「戦略」で

成長させてきたことでしょう。

 

それらには、みずからの”意思”がない分、

才覚のある社長からすれば、取り組めば

取り組んだだけの、成果を得てきたはずです。

 

いわば、自分の思い通りになってきた。

 

 

ところが、いざ「ヒトを育てよう」となった

とき、ことごとく思い通りに行かない。

 

取り組めば取り組んだだけ、ストレスになる。

 

 

そしてついに言い放つのです。

 

 

 

「その仕事。

 

やっぱり自分でやったほうが早いや」

 

 

 

こうして、いつまでも現場から離れられなく

なる、というわけです。

 

 

 

つまり、

 

思い通りに動かすことができない唯一の資産

 

それが、「ヒト」なのです。

 

 

ですから、

人を育てるのと、市場を育てるのとは、根本的

に異なる取り組みなのです。

 

 

では、この分野については、どんな取り組み

が必要なのでしょうか?

 

 

苦手なことは、得意とするプロフェッショナル

に任せる。

 

 

つまり、

 

「自分で社員育成をやろう」とする義務感を捨

 

てる。

 

育成の呪縛から、自分を解き放つということです。

 

 

「その分野のプロに委ねる」ということも、

重要な戦略だと、私は思います。

 

 

とはいっても、

 

なにもかもアウトソーシングしてしまう、という

ことではなく(たまに、いらっしゃいます)、

 

社長自身も、その一端を担う、くらいの関わり方

がもちろん必要です。

 

 

ですから、大原則その②は、

 

何もかも自分でやってきた社長にとって、

少々違和感のあることだと思います。

 

 

 

 

 

 

いかがでしたでしょうか?

 

仕事を任せたいのに、任せられない社長が、

世の中どれほど多いか。

 

 

そのためにまずは必要だと思う【マインドセット編】

をお伝えしました。

 

 

 

 

 

No2や幹部、つまり「社長の次」を育てるために

 

 

仕事を任せたいのなら、

 

まずは人に、自分の投影をしない、

 

 

ということです。

 

 

 

次以降のメルマガでは、

 

【取り組み編】を、共有したいと思います。

 

 

 

 

<まとめ>
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

・「仕事が任せられない」のではない。

じつは「仕事を任せたくない」。

 

・仕事を任せるなら、目をつむること。

 

・育成の義務感を、捨てること。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

 

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

われわれが不信を抱いていれば、

 

相手がわれわれをだますのは、

 

正当なことになる。

 

 

relax-1702639_1920

2017/04/19

非情のすすめ「こうして指示待ち社員は増え続ける」

こんにちは。

組織開発コンサルタントの清原です。

 

 

桜が散ったと思えば、夏を思わせるような

気温の上昇ぶりですね。

 

私はそんな中でも、相変わらずマスクを

手放すことができません。

スギ花粉が収束し、今度はヒノキ花粉に

やられています。

しばらく、つき合うしかなさそうですね。

 

 

 

今回のテーマは、【非情のすすめシリーズその②】

 

「こうして指示待ち社員が増えていく」です。

 

 

最近私は、クライアントの経営者の皆さまに

【非情力】を備えるべきだと、お話しています。

 

 

【非情力】とは、

 

「本質」にしたがって経営をすること

 

に尽きると思います。

 

そのために必要な原則として、

 

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

・余計な「温情」は捨て去ること

・社長にしかできない仕事に専念すること

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

だと定義しています。

 

 

いわゆる【温情経営】と対をなす考え方です。

これも私が勝手に作った言葉ですが。

 

【温情経営】とは、

 

たとえば、

 

・社員にやさしい組織をつくろうとして、

・現場に寄り添い、社員の話に共感し、

社員と一緒に課題解決にあたり、

・優秀な社員を辞めさせないように

あの手この手で努力している

 

という会社です。

 

 

このスタイルの経営を、思い切って捨ててください。

 

と、私はクライアントにお願いしています。

 

 

これをお伝えすると、やはり、というか、

最初はどのクライアントにも驚かれます。

 

「温情経営がいけないんですか?」と。

 

しかし、次のように説明すると、皆さま

すぐに納得がいく様子です。

 

※注

(ここで、私の申し上げる”クライアント”に

ついて、前提条件を申し上げておきます。

 

それは、

・クライアント自身が、創業経営者

・創業15年くらいまで

・社員数がだいたい300名くらいまで

であることです。

 

いわゆる、中小企業の創業経営者という

カテゴリーにいらっしゃる方々です)

 

 

では、温情経営が、社長と会社にいったい

どんな災いをもたらすのかを、挙げていきます。

 

・指示待ち社員が増えていく

・優秀な社員から、順番に辞めていく

・仕事のやり方が、ブラックボックス化される

・人が定着しなくなる

・社長以外だれもアイデアを出さなくなる

・あやしいコンサルタントの餌食になる

・業績が伸びなくなる

 

などなど。

これは、私が見てきた現実です。

 

創業期の会社経営にとって、”温情”とは、

じつに厄介です。

 

厳しい言い方ですが、

この時期の温情は、ただの「ブレ」です。

 

 

がむしゃらにひた走る社長が、

ある時ふと、

「これでいいのかな...?」

と思う瞬間。

 

社員の気持ちが離れていくように感じ、

突然不安になる、という瞬間。

 

ここに、「ブレ」が生じるスキが生まれます。

 

そしてもちろん、会社の業績は、

この「ブレ」に比例して、激しく乱れる

ものです。

 

おわかりかとは思いますが、

経営者は、会社でもっとも重要な人物。

 

その人に、代われる人はいません。

文字通り、かけがえのない人です。

 

 

まさにここに、私が【非情力】を備える

必要性を感じているのです。

 

 

例えば、こんなストーリーを想像できますか?

 

 

がむしゃらにひた走る自分が、

ふと足を止めて後ろを振り返る。

そこには、社員どころか、右腕の幹部さえも

ついてきていない。

 

そして、我に変える。

「私のやり方は間違っていたんだろうか」

 

そこから、急に歩みの速度が低下する。

優秀な社員に気を使い、

トラブルを起こす社員に振り回され始める。

 

創業当初めざしていたビジョンよりも、

目の前の問題を処理することが、「仕事」

になる。

 

いつまでも現場の面倒を見ることに縛られ、

 

ちっとも社員が育たず、

ちっとも仕事のやり方が共有されなくなる。

 

こうして、”指示待ち社員”ばかりが増殖し、

成長に限界を感じた社員から、順に会社を

去り始める。

 

仕事のやり方(資産)が定着化しないのに、

人の採用と教育コストばかりがかさみ、

 

社長も現場から離れられず(経営できず)、

業績も社員の能力も下がるばかり。。。

 

 

いかがでしょうか?

 

想像に難くないと思います。

 

実際、こうした状況に追い込まれている

創業期の中小企業は少なくないです。

 

 

あらためて言います。

 

 

温情経営を続けることは、結果として

 

とても残酷な経営のあり方なのです。

 

 

中途半端な温情が、「指示待ち社員」を繁殖

させ、代わりに、優秀な社員を辞めさせる、

という論理は、理解いただけましたか?

 

もし創業間もない会社が、「指示待ち社員」

ばかりになったら...

 

想像しただけでも、恐ろしいことです。

 

 

こうした事態に陥らないためにも、そして

社長、会社、社員を守り抜くためにも、

必要なのが【非情力】です。

 

そのために以下の、原則に固くコミットメント

していただきたいと、思っています。

 

 

【非情力】による本質経営の5原則

=====================

1. キレイ事を言うのをやめる

2. トップセールスに専念する

3. 辞めていく社員を追わない

4. 社員を褒めも叱りもしない

5. いちいち社員の顔色を伺わない(嫌われて上等)

=====================

 

ひとつずつ、ポイントで追っていきましょう。

 

 

<1.キレイ事を言うのをやめる>

<2.トップセールスに専念する

 

「経営者はビジネス全般に関わる仕事に75%、

現場での仕事に25%を振り分けるべきだ」

(ダン・S・ケネディ)

 

 

最初に厳しい現実を伝えておきます。

 

創業間もない社長の言うキレイ事など、

だれも聞いていません。

 

むしろ、言えば言うほど、それが呪文の

ごとく、自分自信を縛ります。

 

「社員に幸せになってもらいたい」

「社員みんなが楽しく、働きやすい職場を

作るんだ」

この思い自体は、素晴らしいものです。

本当に、そう思います。

 

しかしながら、それは「創業理念」ではない

ですよね??

 

それがやりたいなら、中間管理職のサラリーマン

である方が、よほど効率的にできます。

 

最初からキレイ事はナシです。

創業時、社長のミッションは「稼ぐこと」です。

 

社会貢献も、社員貢献も、それらはみな、

結果としてついてくるものです。

 

社長は「社員のため」というなら、まずは「お金」

を会社に持ち込むことが、必要ですよね。

 

 

 

<3.辞めていく社員を追わない>

 

上記の理屈をわからない社員が、次々に辞めて

いくでしょう。

 

創業時の右腕を失ったりする経験を、すでに

されているかもしれません。

 

「社長はカネのことしか頭にない」と言い

残して。

 

 

こうした社員は一見、敏感なように思えるで

しょう。

 

「会社がおかしな雰囲気だ」と感じるのです。

 

 

しかし、彼らは、

敏感かもしれないけれど、経営者のセンスはない

と言えます。

 

。。。つまり、彼らはこういう理屈をわからない

のです。

 

社長がトップセールスをやらなかったら、

誰が、社員を食べさせるのか?

 

去っていく社員を追うことほど、ムダなことは

ないです。

 

ましてや、「辞める」と決断した社員を万が一

引き留め、働き続けさせたら、どうなりますか?

 

「辞める」と決断したというのは、

「会社に見切りをつけた」ということなのです。

 

そんな人にすがって慰留したとしても、

そこから彼/彼女が、気持ちを新たに再スタートし、

高いパフォーマンスが上がるなんて、想像でき

るでしょうか?

 

辞めると決めた社員は、もうその時点で、

社員としてパフォーマンスはピークを過ぎた、

という原理を理解ください。

 

さっさと次の人生に進ませてあげましょう。

その方が、お互いにとってハッピーな選択と

なるはずです。

 

 

 

<4. 社員を褒めも叱りもしない>

<5. いちいち社員の顔色を伺わない(嫌われて上等)>

 

 

 

ただ、承認あるのみ。

そして、フィードバックをしてください。

 

承認というのは、「君のことを気にかけている」

というサインを送ることです。

 

褒め方も、叱り方も、もうちょっと会社が

成熟したら、身につければ良いのです。

 

まずは、会社に「稼げるしくみ」を完成させる!

 

社長がやるべきは、

彼ら社員が、特に工夫しなくても

一定の成果を挙げられるようにする「しくみ」

を作ることです。

 

「人材育成っぽい」ことは、しくみができて

初めて取り組めば良いのです。

 

そんな中、社員との接し方は、特に、

「叱る」は不要です。

 

 

売れるしくみができていない会社なら、

社員が失敗するのは、当たり前です。

 

属人的な仕事をさせて、それで失敗し、

結果が出なかったと言って叱るのは、

社長がみずからの愚かさを露呈している

のと、なんら変わりありません。

 

 

職場では、そんな余計な気を使うより

ちゃんとあいさつをし、

声をかけ、

相談させ、

情報を共有し、

意見を聞く。

 

やる気をあげるとか、モチベーションを

コントロールする、なんて必要ありません。

 

商売は、「売れるしくみ」がまずあり、

その上で社員が、「ほんの少し工夫」する

だけにさせる、というのが原則です。

 

想定外の利益は、この「ほんの少しの工夫」

から生まれます。

 

 

社員の顔色を伺うよりも、まずやるべきは

 

嫌われてでも、売れるしくみを早急に

確実につくることです。

 

 

それが、結果として、

社員や社員の家族を、幸せにする「王道」

なのですから。

 

 

 

<まとめ>
━━━━━━━━━━━━━━━━

・「指示待ち社員」は、社長が

ブレたときから生まれる。

・温情は、結果として、残酷な経営。

・社員の顔色を伺うのではなく、

【非情力】をもって、トップセールスを

し、「売れるしくみ」を作ることが

 王道である。

━━━━━━━━━━━━━━━━

~人生とビジネスをフローにするために★☆

 

 

◆◇◆ 今週の箴言(しんげん)◆◇◆
(ラ・ロシュフコーより)

 

「人間は、もしお互いにだまされ合って

 いなければ、とうてい長い間、社会を

 つくって生き続けられないであろう」

 

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2017/03/18

「待つこと」は、育てること

こんにちは。

組織開発コンサルタントの清原です。

 

身内の恥をさらすようでお恥ずかしいのですが、

お役に立つかと思うので、シェアさせてください。

 

さっき、小4の次男坊が3学期の終業式を終え、

成績表を持って帰ってきました。

 

彼は長男と違い、良いときも悪いときも、

まっ先にボスである私に成績表をもって来ます。

 

このパターンは、次男坊がみずから率先している

ルールです。

 

そして、私も同じように守っているルールが

あります。

 

 

<成績表を持って帰ってきた次男坊との面談ルール>

 

1)評価は「自分」でさせる

良かった、悪かった、を語らせます。

私が評価しない。あくまで本人に振り返らせます。

 

2)次どうするかを考えさせる

春休み(夏休み、冬休みも同様)のテーマを考え

させます。

私が指示しない。あくまで本人に言わせます。

 

 

3)ねぎらう

ほめもしない。叱りもしない。

ただ、「ごくろうさま」とねぎらいます。

 

 

たったこれだけを、ずっと続けています。

ただし、次男坊だけに、です。

長男はまったく通用しません。

これについては後日シェアする機会があれば。。。

 

さて、自分で考えることができる彼にとって、

そして私にとっても、この時間はわずか10分ながら

とても「生産的」です。

 

ところが、この生産的であるはずの時間に、

ときどき水がさされます。

 

それは、妻(彼にとっては母親)の一言です。

例えば、こんな感じです。

 

例)

私:「じゃあ、この春休みはどんなテーマで

過ごそうか?」

 

次男:「うーん。。。(考え中)」

 

母親:「4年生の復習でしょう!」

 

私:「ブチ(切れる音)」

 

 

なぜ、私がこのパターンを「非生産的」と考えるのか。

 

 

私はあくまで、「次男本人が考え、自分で答えを出す」

ことに価値があると思っています。

 

なぜか。

 

本人がみずから考え選んだ答えには、オーナーシップ、

つまり責任を持ちたくなるからです。

 

自分で出した答えは、「押しつけられた答え」とは

違い、それに取り組むことに積極的になれるからです。

 

 

私は言いました。

 

私:「なぜ、本人に答えさせない?」

 

母親:「だって、答えが出ないんだもの」

 

私:「俺は、答えを待ってた。

本人が考える機会を、なんで奪うんだ?」

 

私はこの後、もう一度、仕切り直しをしました。

本人は、よくよく考えて答を出したようですが、

おそらくは、母親から言われた「妥当な答え」に

近づけようとしているのは、明らかでした。

 

私はとても残念でした。

 

本人から、考える機会を奪うことの恐ろしさは、

この仕事をしていると、痛いほどわかります。

 

そしてこれは、本人の成長する機会を奪うことに

なりかねません。

 

 

私たち家庭で起きた何気ないケースかもしれませんが、

いたるところで見られる事象です。

 

もっとも、私の家庭について言えば、相応の反省点は

あります。

 

反省点の例:

・夫婦のコミュニケーションができていない。

 

これは根深いかもしれません。

私は「待つ」ことが教育方針のメインだと思っています。

親よりも本人の意思で選ばせたい。

その方が、責任を取れる人間になると思っているから。

 

しかし、この点のすり合わせができていませんでした。

妻はどうやら、「与える」ことが教育だと、まだ思い

こんでいるかもしれません。

 

それが、子供を間違った方向に行かせない方法だと

思っているから。

 

どちらが正しいかは、わかりません。

 

問題は、大事なことについてコミュニケーションが

できていなかったという点にあります。

 

 

これは、単によくある世間話のレベルでしょう。

 

しかし、この反省点は家庭の事情として、さておき、

 

「待てない人」が世の中に多すぎます。

 

忙しすぎる、というのがその主な理由かとは思いますが、

「あたなはそんなに正しいのですか?」

 

と言われたら、ほとんどの人が黙ってしまうでしょう。

 

自分の答が、唯一無二だと、本能的に思っていて、

答を出せない人には、ムリヤリにでも押しつける。

 

するとどうなるか。

 

押しつけられた側は、

 

ムリムリに、イヤイヤ、義務感で、仕方なく

 

やるわけです。

 

そんな行動に、結果なんかともないますか?

とうぜん結果は出ない。

 

そして、その結果の責任は、本人にはありません。

 

それを押しつけた側の、100%責任です。

 

だって本人は、自分の意志に反して

「言われたとおりにやっただけ」だからです。

 

 

おわかりですか?

 

人に何かを強いる、ということは、

自分がその結果の責任を負うところまでつき合うこと

なのです。

 

もし職場で、

「私の言ったとおりにやってできなかった?

それはあなたの責任だ」という上司がいたら、

それは、単なるアホです。

 

指示したのは私

指示通りに動いたのは部下

責任は部下

 

この矛盾に気づかない、アホの上塗り。

 

戦後70年経っても、まだはびこっている日本の闇です。

(なぜ海軍が負け続けたかの本質は、責任を取る人が

いなかったから、と私は思っています)

 

思考停止。

 

指示待ち。

 

そんな人たちを量産してきた戦後教育を、そろそろ

捨てないといけない。

 

 

私は、次男坊の成績の責任を負うつもりは、ありません。

 

自分がラクしようとしているのではありません。

その逆です。

 

勇気を持って待つ覚悟ができているからです。

 

それは、本人が乗り越えるべき課題だから。

成長する機会を奪うつもりはない、ということです。

 

だから、自分の頭で考えさせたいのです。

 

そして、助けを求められたら、いつでも即座に助ける

用意はあります。

彼の「助けてほしい」という意思を尊重したいから。

タイムリーなフォローも必ず必要だから。

 

手放すには勇気が必要です。

結果、失敗に終わるかもしれませんから。

でも、その失敗を糧にできる可能性はとても大きい。

 

 

信じることは、勇気のいることです。

 

良い連休を。

 

 

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お気軽にご相談ください^^

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2017/01/25

社員育成をしない、という選択肢

こんにちは。

経営者開発コンサルタントの清原です。
とつぜんですが、社長に質問です。
社員のポテンシャルを、信じていますか?
社員のポテンシャルを信じるがあまり、
現場からいっこうに抜け出すことのできない
経営者の方と何十人もお会いしてきました。
そんな社長に結論から申し上げます。
「ポテンシャル」という時点で、それは「ない」に等しいのです。
そんなあいまいなものを信じてはいけません。
「能力」として目に見えて結果を出した時点で、社長は
ようやく安心して、その社員を信じることができるのです。
「彼/彼女には才能があるから」
この言葉は、呪いのマントラです。
そう固く信じつづけ、
彼らが入社して5年も6年も同じセリフを繰り返しながら、
トラブルを起こすたびに社長がフォローし、
それでも、「いや、いいところもある」と、まるで
みずからを縛るマントラを唱え続け、
いっこうに「会社経営」ができない社長は、けっして
少なくないです。
いいですか。
ポテンシャルは、しょせんポテンシャル。
結果を出したわけではないのです。
「きっといつか結果を出してくれるだろう」
と唱え続け、現場に縛られている社長自身の時間は、
これまで何百時間になっていますか?
その間、どれほどの有効な「経営戦略」を実行
できたでしょう。
当たり前ですけど、会社は利益を出すために存在します。
その会社でもっとも利益を出せるのは、社長です。
その社長が、貴重な「利益を出すための時間」を
いつも同じトラブルばかりを繰り返す社員に使っている
こうした状況を、続けてはいけません。
ポテンシャルは、あくまでポテンシャル。
会社は、「結果」でしかお金が発生しません。
「育成のできない社長」というレッテルを、みずからに
貼ってしまうことも、私は有効な選択肢だと思います。
社長は利益を出すための動きが、最大で最高の社会貢献です。
それが、社員の生活、社員の家族の生活を潤すのです。
社員とは、「どうがんばったか」でなく、
「結果はどうだったか」で話してみてください。
そして、目の出ない社員は、いずれかの選択肢を
取ってはいかがですか?
1)去ってもらう
「そんなことできない」とおっしゃるでしょう。
でも、そんな彼らに投じているお金と時間は、同時に、
会社に多大な貢献をしてくれている「デキる社員」の
頭を押さえつけていることになっています。
求める結果を伝え、そのためのコーチングをし、
観察してみてください。
結果が出せれば、最大の賛辞を。
ダメなら、同じように、ふさわしい評価を与えてください。
2)さらに投資する
人材育成にかぎらず、あらゆる分野にはプロフェッショナルが
います。
彼らが生産的で、社内に良い影響力をもつ人材になれるかも
しれないなら、いよいよ人材育成プログラムを適用する
タイミングかもしれません。
人材には、それに合った育成方法というものが、存在します。
いずれにせよ、
社長は、みずからが一度信じた呪縛から、解き放たれる
必要があります。
利益を出すために。
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