株式会社エストルージュ様
「個人技」ではなく、「団体戦」で勝てるメンバーに成長。
新たな成長ステージを迎えたベンチャーカンパニーにとって、価値あるコーチング
■■株式会社エストルージュについて：
ウェブサイト：https://est-rouge.com/
国内の主要なエンタメ業界のDX、例えばスタジアムのITボールパーク化、音楽フェスのユーザー体験をIT使って最適化などを行っている。現場があるITプロダクトの提供に強みがあり、AIエンジンを自社で独自開発するなど、世界最先端の高度なIT技術を備え、大手クライアントと対等なビジネスパートナーとしてサービスの新規開発に取り組んでいる。また、近年は、それらの強みを活かして製造業のDX化にも進出している。ベトナムで最も注目されている都市の1つであるダナンに開発拠点を持ち、およそ100名のメンバーが在籍し、自社プロダクトだけでなく日本国内のクライアントの開発を行なっている。
会社の成長ステージに合わせて、創業時のメンバーが変容を迫られていた。
個の力から、チーム戦への切り替えのタイミングでコーチに出会う。
Q.当社のコーチング導入の背景は？
当時は社員も増えていて、これからさらに企業として成長していこうというタイミングでした。
私たちのようなベンチャーカンパニーは、創業当初は「個」の力が強い人が集まります。個としてのスキルや成長意欲は高いけれど、あまり統制の取れた動きが得意ではない、というタイプですね。他のメンバーと密接に連携しながらチーム戦で力を発揮する、という人はむしろ少ないんです。
成長段階でいうと、社員が100人ぐらいまでは、それまでと同じように「個」の力で会社も成長ができる。でも、さらに規模が拡大してくるとと、そこからは「組織力」で戦わなければならなくなるんです。当社はベトナムのグループ子会社を含めて、当時すでに220人ぐらいになっていました。特に、本国の日本では、創業メンバーが、「ピープルマネジメント」の力を身につける必要性に迫られていたんです。
つまり、「個人技から、チーム戦に」切り替えが必要になっていて、一般論だと、そうしたタイミングに差し掛かると、創業当初からいるメンバーにとっては、どこか居づらくなって辞めてしまうことがありますよね。「じゃあ、そこでふさわしい人材を採用すれば良い」という単純な話でもない。当社には創業から培ってきた「カルチャー」というものありますから。そこにフィットする人材かどうかというのは、見極めるが難しいです。
せっかくなら、創業からいるメンバーに、会社の成長フェーズに合わせて変容してもらいたい。彼らが個人技でなく団体戦で結果を出せるように変容してくれるのが理想で、そうすれば、みずからが会社でどういうポジショニングをするのか、むしろ彼らにとっての自由度が増すんですよね。
当社には、フラットで風通しの良いカルチャーがあります。そんなカルチャーを創業から作ってきたのは社員なので、会社に残ってこれからも活躍してほしい。彼ら自身が、みずからの変容の必要性に気づいて、チーム戦ができないと、引き続きカルチャーも伝えられません。当社は、最終的にプロダクトのアウトプットがあるわけではないので、思想やカルチャーが非常に重要なファクターなんです。
そこで、「なんとなくコーチングというものが、この課題にフィットしているかもしれない」と思っていました。そのタイミングで、あるメンバーから清原さんを紹介されたわけです。正直言うと、「コーチングってどこか怪しいな、って思ってもいました（笑）」。でも、そのメンバーから「清原さんだったら信用できるから、1回話してみて」と言われたんです。
※東京オフィス
※ダナンオフィス
ピープルマネジメントの力をつけた創業メンバーによって、望んだ成果を得たコーチング。
迷いが消え、決断力あるリーダーとしての振る舞いに変容した。
Q.望んだ成果は得られましたか？
私にとっては右腕のような存在だった社員を数名、コーチングに送り出しました。
その成果ですが、一人は特に顕著に出ましたね。それが、今の彼女のポジション獲得に繋がっています。創業メンバーの一人で、それまでは苦手意識のあった「チームで戦う」ことに自信を持てたようで、迷いが出なくなったんです。「自己解決する力」が、それまでよりもついている。正解がわからない状況でも、「自分で答えを見つけ、自分でやってみた」という場面が増えました。特に私のサポートがなくても。しかも、自分目線ではなくて、「組織としてどうするのが正解なのか」を考えて振る舞っているんです。「状況を分析する力」がつき、それにともない「決断力」も向上しましたね。
また、他のメンバーについては、成果はシンプルですね。感情の起伏が激しく、セルフコントロールが課題だったメンバーが、そうではなくなった。それはチームにとっても、顧客との関係性を維持するにおいても、大きかったです。
私が知らない社員の内面が掘り下げられる。
彼らをより深く理解するのに、こまめなレポーティングが特徴的だった。
Q.当社のコーチングで、特に印象に残っていることはありますか？
マンスリーでいただけるレポーティングは、発見が多くてけっこう面白かった。私が知らない、社員に関する情報が把握できたからです。「なぜ普段、こういう仕事の仕方をするのか。なぜこういう風なコミュニケーションを取るのか」が、かなり掘り下げて報告される。私の視点ではない側面から分析されているので、発見があるんです。メンバーをより深く理解する情報として、それを毎月もらえていたのは非常に良かったです。
清原さんのコーチングは、表面的でなく、内面を深くえぐっているというか、それぞれのメンバーが多分、私に話せていないような情報を清原さんに開示しているのがわかります。そういうやり方は、清原さんのやり方の強みなんだなって。例えば私がメンバーと1on1ミーティングをやっていても、私と上下関係がある以上は、そこまでの情報は出てこないです。それが、第三者によって補えるのは、非常に有益でした。
個人技からチーム戦へ。
新たな成長段階にあるベンチャーカンパニーには特にお勧め。
Q.お勧めできる企業や組織は？
新たな成長ステージを迎えているベンチャーカンパニーですね。
社員が増え、創業当初からいる社員のポジションに迷いが生じていたり、創業からのカルチャーをどう維持していけば良いか、悩まれている企業や経営者なら、非常に明確な価値を得られると思います。
株式会社エスト・ルージュ様
CEO of Est rouge Group CEO野村 亮之 様
2004年、名古屋市立大学芸術工学部在学中に株式会社sus4を設立。最高のユーザー体験とビジネスゴールの両立を企画開発の信念に多くのウェブサービス開発・運営を手がける。2006年8月、日本初のオンライン動画編集サービスClipCastを開発・運営。2009年7月、動画解析サービスVideoAnalyticsを開発・運営。その後、2009年にExt Japan LLCにてSenior Software Architect・2012年(株)マクロミルの戦略子会社 エムワープ CTOを兼任。数多くのサービス開発を手がける。同年4月にレコメンデーションサービスとSNSを組み合わせたウェブサービスPOPCORNをiPhoneで開始。2日でAppStore無料ランキング1位を獲得。マクロミル人事部と共同で、福岡・東京で学生向けの開発ラボ TechGarageを開設・運営するなど活動は多岐にわたる。2012年に(株)インタレストマーケティング取締役CTOに就任。2015年よりベトナム支社設立のために、渡越。開発部の全面移設を担当。2016年、Est rouge inc.を設立。